1.1 IT Service Management in der modernen Welt

Laut der Welthandelsorganisation1 machen Services die größte und dynamischste Komponente sowohl von Industrie- als auch von Entwicklungsländern aus. Services sind das wichtigste Mittel, mit dem Organisationen Wert für sich selbst und ihre Kunden schaffen. Heutzutage sind nahezu alle Services IT-gestützt; dies bedeutet, dass Organisationen einen großen Nutzen daraus ziehen können, wenn sie ihre Fähigkeiten in puncto IT Service Management entwickeln, erweitern und verbessern.

Die Technologie entwickelt sich heute schneller als jemals zuvor. Entwicklungen wie z. B. Cloud Computing, Infrastructure-as-a-Service (IaaS), maschinelles Lernen und Blockchain haben neue Möglichkeiten der Wertschöpfung eröffnet und dazu geführt, dass die IT zu einem wichtigen Geschäftstreiber und einer Quelle für Wettbewerbsvorteile geworden ist. Dies wiederum positioniert IT Service Management als wichtige strategische Fähigkeit.

Um sicherzustellen, dass sie relevant und erfolgreich bleiben, stoßen viele Organisationen umfangreiche Transformationsprogramme an, mit dem Ziel, diese Chancen zu nutzen. Diese Transformationen werden zwar häufig als „digital“ bezeichnet, tatsächlich geht es dabei jedoch um mehr als nur um Technologie. Sie bedeuten eine Weiterentwicklung der Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, damit sie auch angesichts von erheblichen und fortlaufenden Veränderungen florieren können. Organisationen müssen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Notwendigkeit von Stabilität und Vorhersagbarkeit und der wachsenden Notwendigkeit von betrieblicher Agilität und gestiegener Geschwindigkeit finden. Informationen und Technologie werden stärker in andere Fähigkeiten der Organisation integriert, Silos werden beseitigt, und es kommen vermehrt funktionsübergreifende Teams zum Einsatz. Das Service Management verändert sich, um diesen organisatorischen Wandel zu adressieren und zu unterstützen und sicherzustellen, dass die Chancen, die sich aus neuen Technologien und neuen Arbeitsweisen ergeben, maximiert werden.

Ebenso wie das Service Management entwickelt sich auch ITIL weiter, die weltweit am weitesten verbreitete Leitlinie für IT Service Management (ITSM).

1.2 Das ITIL SVS

Das ITIL SVS zeigt, wie die verschiedenen Komponenten und Aktivitäten der Organisation zusammenarbeiten, um die Wertschöpfung durch IT-gestützte Services zu erleichtern. Diese können flexibel miteinander kombiniert werden, was Integration und Koordination erfordert, um Konsistenz innerhalb der Organisation aufrechtzuerhalten. Das ITIL SVS vereinfacht diese Integration und Koordination und gibt der Organisation eine starke, einheitliche und wertorientierte Richtung vor. Die Struktur des ITIL SVS ist in Abbildung 1.1 dargestellt und wird in Kapitel 4 ausführlicher erläutert.

Die wesentlichen Komponenten des ITIL SVS sind:

• die ITIL-Service-Wertschöpfungskette
• die ITIL Practices
• die ITIL-Grundprinzipien
• Governance
• Continual Improvement

Die ITIL-Service-Wertschöpfungskette stellt ein Betriebsmodell für die Erstellung, Bereitstellung und kontinuierliche Verbesserung von Services bereit. Dieses flexible Modell definiert sechs zentrale Aktivitäten, die auf viele verschiedene Weisen kombiniert werden und so mehrere Wertströme bilden können. Die Service-Wertschöpfungskette ist so flexibel, dass sie an mehrere Ansätze angepasst werden kann, darunter DevOps und zentralisierte IT, um auf die Notwendigkeit eines multimodalen Service Managements einzugehen. Die Anpassungsfähigkeit der Wertschöpfungskette ermöglicht es Organisationen, auf veränderte Nachfrage ihrer Stakeholder so effektiv und effizient wie möglich zu reagieren.

Die Flexibilität der Service-Wertschöpfungskette wird durch die ITIL Practices noch weiter verbessert. Jede ITIL Practice unterstützt mehrere Aktivitäten der Service-Wertschöpfungskette und stellt ITSM-Fachkräften damit ein umfassendes und vielseitiges Toolpaket zur Verfügung.

Die ITIL-Grundprinzipien können Organisationen bei Entscheidungen und Aktionen als Leitfaden dienen und ein gemeinsames Verständnis für und eine gemeinsame Herangehensweise an Service Management in der gesamten Organisation sicherstellen. Die ITIL-Grundprinzipien bilden die Basis für die Kultur und Verhaltensweisen einer Organisation, von der strategischen Entscheidungsfindung bis hin zu alltäglichen Betriebsabläufen.

Das ITIL SVS beinhaltet auch Governance-Aktivitäten, die es Organisationen ermöglichen, ihre Geschäftstätigkeit kontinuierlich an der vom Leitungsorgan festgelegten strategischen Ausrichtung zu orientieren.

Jede Komponente des ITIL SVS wird durch Continual Improvement unterstützt: ITIL bietet Organisationen ein einfaches und praktisches Verbesserungsmodell, um ihre Widerstandsfähigkeit und Agilität in einer sich ständig verändernden Umgebung aufrechtzuerhalten.

Das Modell der vier Dimensionen

Zur Sicherstellung eines ganzheitlichen Service Management-Ansatzes definiert ITIL 4 vier Dimensionen des Service Managements, aus denen jede Komponente des SVS betrachtet werden sollte. Die vier Dimensionen sind:

• Organisationen und Menschen
• Informationen und Technologie
• Partner und Lieferanten
• Wertströme und Prozesse

Indem eine Organisation jede der vier Dimensionen angemessen berücksichtigt, stellt sie sicher, dass ihr SVS ausgewogen und effektiv bleibt. Die vier Dimensionen werden in Kapitel 3 beschrieben.

Zentrale Konzepte des Service Managements

Ein gemeinsames Verständnis der zentralen Konzepte und Begriffe von ITIL bei Organisationen und Einzelpersonen ist eine wesentliche Voraussetzung für die effektive Nutzung dieser Leitlinie zum Meistern realer Service Management-Herausforderungen. Zu diesem Zweck werden in diesem Kapitel einige der wichtigsten Konzepte des Service Managements erläutert, darunter:

• das Wesen von Wert und gemeinsamer Wertschöpfung
• Organisationen, Service Provider, Servicekonsumenten und andere Stakeholder
• Produkte und Services
• Servicebeziehung
• Wert: Ergebnisse, Kosten und Risiken.

Diese Konzepte gelten für alle Organisationen und Services, unabhängig von ihrer Art und der zugrunde liegenden Technologie. Zuallererst muss jedoch die grundlegendste Frage von allen beantwortet werden: Was ist „Service Management“?

Wert und gemeinsame Wertschöpfung

Der Zweck einer Organisation ist die Wertschöpfung für ihre Stakeholder.

Der Begriff „Wert“ wird im Service Management ständig verwendet; da er außerdem einer der Schwerpunkte von ITIL 4 ist, muss er klar definiert werden.

Wert: Die wahrgenommenen Vorteile, der Nutzen und die Bedeutung von etwas. Diese Definition impliziert das Verständnis, dass Wert der Wahrnehmung der Stakeholder unterliegt, seien es die Kunden oder Konsumenten eines Service oder ein Teil der Service Provider-Organisation(en). Wert kann subjektiv sein.

Gemeinsame Wertschöpfung

Es gab eine Zeit, in der Organisationen, die sich selbst als „Service Provider“ bezeichneten, ihre Rolle als Bereitsteller von Wert für ihre Kunden ganz ähnlich sahen wie die einer Lieferfirma, die ein Paket in einem Gebäude zustellt. In dieser Sichtweise war die Beziehung zwischen dem Service Provider und dem Servicekonsumenten unidirektional und distanziert. Der Provider liefert den Service, und der Konsument erhält Wert; der Konsument spielt bei der Schaffung von Wert für sich selbst keine Rolle. Hierbei werden die real existierenden, hochgradig komplexen und voneinander abhängigen Servicebeziehungen ignoriert.

Organisationen erkennen zunehmend, dass Wert gemeinsam durch die aktive Zusammenarbeit von Providern und Konsumenten sowie anderen Organisationen geschaffen wird, die Teil der relevanten Servicebeziehungen sind. Provider sollten nicht länger versuchen, für sich alleine zu definieren, was für ihre Kunden und Anwender von Wert ist, sondern aktiv danach streben, für alle Seiten vorteilhafte interaktive Beziehungen zu ihren Konsumenten aufzubauen und sie zu befähigen, kreativ an der Service-Wertschöpfungskette mitzuarbeiten. Stakeholder in der gesamten Service-Wertschöpfungskette wirken an der Definition der Anforderungen, dem Design der Servicelösungen und sogar der eigentlichen Serviceerstellung und/oder -bereitstellung

Organisationen, Service Provider Servicekonsumenten und andere Stakeholder

Im Service Management gibt es viele verschiedene Arten von Stakeholdern, die alle im Kontext der Wertschöpfung in Form von Services verstanden werden müssen. Als Erstes muss der Begriff „Organisation“ definiert werden.

Organisation

Organisation Eine Person oder eine Gruppe von Personen, die ihre eigenen Funktionen mit Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Beziehungen hat, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Organisationen variieren in Größe und Komplexität und in ihrer Beziehung zu juristischen Personen, von einer Einzelperson oder einem Team bis zu einem komplexen Netzwerk juristischer Personen, geeint durch gemeinsame Ziele, Beziehungen und Befugnisse.

Je weiter sich Gesellschaften und Volkswirtschaften entwickeln, desto komplexer werden die Beziehungen zwischen und innerhalb von Organisationen. Jede Organisation ist in ihrem Betrieb und in ihrer Entwicklung von anderen abhängig. Organisationen können, abhängig von der jeweiligen Perspektive, unterschiedliche Rollen innehaben. Beispielsweise kann eine Organisation, die Abenteuerurlaube koordiniert, beim Verkauf eines Urlaubs die Rolle eines Service Providers für ein Reisebüro übernehmen, während sie die Rolle des Servicekonsumenten innehat, wenn sie Flüge für die Urlaubspakete kauft.

Service Provider

Bei der Bereitstellung von Services übernimmt eine Organisation die Rolle des Service Providers. Der Provider kann extern sein, also nicht zur Organisation des Konsumenten gehören, oder beide können Teil derselben Organisation sein.

In der ganz traditionellen Sicht von ITSM wird die Provider-Organisation als IT-Abteilung eines Unternehmens betrachtet, und die anderen Abteilungen oder anderen funktionalen Einheiten im Unternehmen werden als Konsumenten angesehen. Dies ist jedoch nur ein sehr einfaches Provider-Konsument-Modell. Ein Provider kann Services auf dem freien Markt an andere Unternehmen oder einzelne Konsumenten verkaufen, oder er kann Teil einer Serviceallianz sein und mit anderen zusammenarbeiten, um Services für Konsumentenorganisationen bereitzustellen. Wichtig ist, dass die Organisation in der Provider-Rolle genau versteht, wer ihre Konsumenten in einer bestimmten Situation sind und wer die anderen Stakeholder in den zugehörigen Servicebeziehungen sind.

Servicekonsumenten

Beim Erhalt von Services übernimmt eine Organisation die Rolle des Servicekonsumenten.

• Kunde Die Rolle, welche die Anforderungen an einen Service definiert und die Verantwortung für die Ergebnisse des Servicekonsums übernimmt.
• Anwender Die Rolle, die Services einsetzt.
• Sponsor Die Rolle, die das Budget für den Servicekonsum genehmigt.

Wenn beispielsweise ein Unternehmen Services für Mobiltelefone für seine Mitarbeiter bei einem Mobilfunkanbieter (dem Service Provider) kaufen möchte, können die verschiedenen Konsumentenrollen wie folgt verteilt sein:

•Der Chief Information Officer (CIO) und die wichtigsten Mitglieder des Kommunikationsteams übernehmen die Rolle des Kunden, wenn sie die Mobilfunkanforderungen der Unternehmensmitarbeiter analysieren, den Vertrag mit dem Mobilfunkanbieter aushandeln und die Performance des Anbieters anhand der vertraglich vereinbarten Anforderungen überwachen.

•Der Chief Financial Officer (CFO) übernimmt die Rolle des Sponsors, wenn es um die Prüfung der vorgeschlagenen Servicevereinbarung und die Genehmigung der Kosten des ausgehandelten Vertrags geht.

•Die Mitarbeiter (einschließlich CIO, CFO und Mitglieder des Kommunikationsteams) übernehmen die Rolle von Anwendern, wenn sie die Mobiltelefonservices gemäß dem vereinbarten Vertrag bestellen, erhalten und nutzen.

In einem anderen Beispiel agiert ein einzelner privater Konsument des gleichen Mobilfunkanbieters (eine Person, die das Mobilfunknetz nutzt) gleichzeitig als Anwender, Kunde und Sponsor.

Die Identifikation dieser Rollen in Servicebeziehungen ist wichtig, um eine effektive Kommunikation und ein effektives Stakeholder-Management sicherzustellen. Jede dieser Rollen kann unterschiedliche, manchmal sogar kollidierende, Erwartungen an Services stellen und Wert anders definieren.

Andere Stakeholder

Ein zentraler Fokus des Service Managements und auch von ITIL ist die Art und Weise, wie Organisationen durch Servicebeziehungen gemeinsam mit ihren Konsumenten Wert schaffen. Neben der Konsumenten- und der Provider-Rolle gibt es in der Regel viele andere Stakeholder, die für die Wertschöpfung wichtig sind. Dies sind beispielsweise einzelne Mitarbeiter der Provider-Organisation, Partner und Lieferanten, Investoren und Aktionäre, Regierungsorganisationen wie z. B. Regulierungsbehörden und soziale Gruppen. Für den Erfolg und sogar auch nur den Fortbestand einer Organisation ist es wichtig, dass Beziehungen zu allen wichtigen Stakeholdern verstanden und verwaltet werden. Wenn Stakeholder mit den Aktionen oder Vorgehensweisen der Organisation nicht einverstanden sind, kann dies die Beziehungen des Providers zu seinen Konsumenten gefährden.

Produkte und Services schaffen auf viele verschiedene Weisen Wert für Stakeholder. Einige sind ganz direkt, wie die Generierung von Umsatz, während andere eher indirekt sind, wie die Mitarbeiterzufriedenheit. Tabelle 2.1 enthält Beispiele von Wert für mehrere verschiedene Arten von Stakeholdern.

Ausführliche Empfehlungen zum Management von Wert für verschiedene Stakeholder finden Sie in anderen ITIL 4-Publikationen und ergänzenden Materialien.

Beispiele von Wert für verschiedene Arten von Stakeholdern

Stakeholder	Beispiel von Wert für Stakeholder
Servicekonsumenten	Nutzen erzielt; Kosten und Risiken optimiert
Service Provider	Geld von den Konsumenten; Geschäftsentwicklung; Imageverbesserung
Mitarbeiter des Service Providers	Finanzielle und nicht finanzielle Anreize; Karriereentwicklung und Weiterbildung; Gefühl der Sinnhaftigkeit
Gesellschaft und Allgemeinheit	Beschäftigung; Steuern; Beitrag der Organisationen zur Entwicklung der Allgemeinheit
Wohltätigkeitsorganisationen	Finanzielle und nicht finanzielle Beiträge von anderen Organisationen
Aktionäre	Finanzielle Vorteile wie z. B. Dividenden; Gefühl von Sicherheit und Stabilität

Produkte und Services

Die zentrale Komponente des Service Managements ist natürlich der Service. Im Folgenden wird das Wesen von Services untersucht, und die Beziehung zwischen einem Service und einem Produkt wird erläutert.

Konfigurieren von Ressourcen für die Wertschöpfung

Die von einer Organisation bereitgestellten Services basieren auf einem oder mehreren Produkten der Organisation. Organisationen besitzen oder haben Zugriff auf eine Vielzahl von Ressourcen, darunter Personen, Informationen und Technologie, Wertströme und Prozesse sowie Lieferanten und Partner. Produkte sind Kombinationen dieser Ressourcen, die von der Organisation erstellt werden und potenziell für ihre Kunden von Wert sind.

• Services Eine Möglichkeit, gemeinsamen Wert zu schaffen, indem das Erreichen der von Kunden gewünschten Ergebnisse erleichtert wird, ohne dass der Kunde bestimmte Kosten und Risiken managen muss.
• Produkt Eine Kombination der Ressourcen einer Organisation, die darauf ausgelegt ist, einen Wert für einen Konsumenten zu bieten.

Jedes von einer Organisation angebotene Produkt wird im Hinblick auf eine Anzahl von Zielgruppen von Konsumenten erstellt, und die Produkte werden auf die Interessen und Bedürfnisse dieser Gruppen zugeschnitten. Ein Produkt gilt nicht exklusiv für eine Konsumentengruppe und kann die Bedürfnisse mehrerer verschiedener Gruppen erfüllen. Beispielsweise kann ein Softwareservice als „Lite“-Version für einzelne Anwender oder als umfassendere Version für Unternehmen angeboten werden.

Produkte sind normalerweise komplex und für den Konsumenten nicht vollständig sichtbar. Der Teil eines Produkts, den der Konsument tatsächlich sieht, umfasst nicht immer alle Komponenten, aus denen das Produkt besteht und die seine Bereitstellung ermöglichen. Organisationen definieren, welche Produktkomponenten ihre Konsumenten sehen, und schneiden sie genau auf ihre Zielgruppe von Konsumenten zu.

Serviceangebote

Service Provider präsentieren ihre Services Konsumenten in Form von Serviceangeboten, die einen oder mehrere Services auf Basis eines oder mehrerer Produkte beschreiben.

Serviceangebot Eine formelle Beschreibung eines oder mehrerer Services, die auf die Bedürfnisse einer Zielgruppe von Konsumenten zugeschnitten sind. Ein Serviceangebot kann Waren, den Zugang zu Ressourcen und Serviceaktionen umfassen.

• Serviceangebote können Folgendes umfassen:
• An einen Konsumenten zu liefernde Waren (z. B. ein Mobiltelefon). Die Waren werden dabei vom Provider an den Konsumenten übergeben, wobei der Konsument die Verantwortung für ihre zukünftige Verwendung übernimmt.
• Zugang zu Ressourcen, der einem Konsumenten unter vereinbarten allgemeinen Geschäftsbedingungen gewährt oder per Lizenz eingeräumt wird (z. B. auf das Mobilfunknetz oder den Netzwerkspeicher). Der Provider behält die Kontrolle über die Ressourcen, und der Konsument kann nur während des vereinbarten Servicekonsumzeitraums darauf zugreifen.
• Serviceaktionen, die ausgeführt werden, um die Bedürfnisse eines Konsumenten zu erfüllen (z. B. Anwendersupport). Diese Aktionen werden vom Service Provider entsprechend der Vereinbarung mit dem Konsumenten ausgeführt.

Services werden Zielkonsumentengruppen angeboten, und diese Gruppen können entweder zur Service Provider-Organisation gehören (intern) oder nicht (extern). Es können verschiedene Angebote auf Basis desselben Produkts erstellt werden, sodass dieses auf mehrere verschiedene Weisen verwendet werden kann, um die Bedürfnisse unterschiedlicher Konsumentengruppen zu erfüllen. Beispielsweise kann ein Softwareservice auf Basis eines einzelnen Service Provider-Produkts als eingeschränkte kostenlose Version oder als umfassende kostenpflichtige Version angeboten werden.

Servicebeziehungen

Um Wert zu schaffen, muss eine Organisation mehr tun, als einfach nur einen Service bereitstellen. Sie muss darüber hinaus in Servicebeziehungen mit den Konsumenten zusammenarbeiten.

Servicebeziehungen werden zwischen zwei oder mehr Organisationen aufgebaut, um gemeinsam Wert zu schaffen. In einer Servicebeziehung übernehmen Organisationen die Rollen von Service Providern oder Servicekonsumenten. Die zwei Rollen schließen sich nicht gegenseitig aus, und normalerweise bieten und konsumieren Organisationen zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine Anzahl von Services.

Das Servicebeziehungsmodell

Wenn Services vom Provider bereitgestellt werden, werden dadurch neue Ressourcen für Servicekonsumenten geschaffen oder die vorhandenen verändert. Beispiele:

• Ein Schulungsservice verbessert die Fachkenntnisse der Mitarbeiter des Konsumenten.
• Ein Breitbandservice ermöglicht die Kommunikation der Computer des Konsumenten.
• Ein Autovermietungsservice ermöglicht den Mitarbeitern des Konsumenten, Kunden zu besuchen.
• Ein Softwareentwicklungsservice erstellt eine neue Anwendung für den Servicekonsumenten.

Der Servicekonsument kann die neuen oder veränderten Ressourcen nutzen, um seine eigenen Produkte zu erstellen und damit die Bedürfnisse einer weiteren Zielkonsumentengruppe zu erfüllen, wodurch er selbst zu einem Service Provider wird.

Servicebeziehung Eine Kooperation zwischen einem Service Provider und einem Servicekonsumenten. Zu Servicebeziehungen gehören Serviceerbringung, Servicekonsum und Service Relationship Management.

• Serviceerbringung Aktivitäten, die von einer Organisation zur Erbringung von Services durchgeführt werden. Serviceerbringung beinhaltet:
• das Management der Ressourcen des Providers, die für die Bereitstellung des Service konfiguriert sind;
• die Sicherstellung des Zugangs zu diesen Ressourcen für Anwender;
• das Fulfilment der vereinbarten Serviceaktionen;
• Service Level Management und Continual Improvement. Serviceerbringung kann auch die Lieferung von Waren umfassen.
• Servicekonsum Aktivitäten, die von einer Organisation zum Konsum von Services durchgeführt werden. Servicekonsum beinhaltet:
• das Management der für die Nutzung des Service erforderlichen Ressourcen des Konsumenten;
• die von Anwendern durchgeführten Serviceaktionen, einschließlich Nutzung der Ressourcen des Providers und Anforderung des Fulfilments von Serviceaktionen. Servicekonsum kann auch den Empfang (Erwerb) von Waren umfassen.
• Service Relationship Management Gemeinsame Aktivitäten, die von einem Service Provider und einem Servicekonsumenten durchgeführt werden, um eine kontinuierliche gemeinsame Wertschöpfung auf der Grundlage vereinbarter und verfügbarer Serviceangebote sicherzustellen.

Wert: Ergebnisse, Kosten und Risiken

Dieser Abschnitt beschäftigt sich schwerpunktmäßig damit, wie eine Organisation in der Service Provider-Rolle bewerten sollte, was ihre Services tun und wie die Services bereitgestellt werden sollten, um die Bedürfnisse von Konsumenten zu erfüllen.

Die Erzielung gewünschter Ergebnisse erfordert Ressourcen (und daher Kosten) und ist häufig mit Risiken verbunden. Service Provider helfen Konsumenten bei der Erzielung von Ergebnissen und übernehmen dadurch auch einen Teil der verbundenen Risiken und Kosten. Andererseits können durch Servicebeziehungen neue Risiken und Kosten entstehen. In einigen Fällen können Servicebeziehungen negative Auswirkungen auf einige der gewünschten Ergebnisse haben, andere jedoch unterstützen.

Servicebeziehungen werden nur dann als wertvoll wahrgenommen, wenn sie mehr positive als negative Effekte haben, Nachfolgend geht es um Ergebnisse und wie sie die anderen Elemente beeinflussen und ihrerseits von diesen beeinflusst werden.

Ergebnisse

Eine Organisation, die als Service Provider agiert, produziert Output, die den Konsumenten bei der Erzielung bestimmter Ergebnisse helfen.

• Output Ein materieller oder immaterieller Liefergegenstand einer Aktivität.
• Ergebnis Ein Resultat für einen Stakeholder, das durch einen oder mehrere Outputs ermöglicht wird.

Der Unterschied zwischen Outputs und Ergebnissen ist wichtig und muss genau verstanden sein. Beispiel: Ein Output eines Hochzeitsfotoservice kann ein Album sein, in dem ausgewählte Fotos künstlerisch arrangiert sind. Das Ergebnis des Service ist jedoch die Bewahrung von Erinnerungen und die Fähigkeit des Ehepaares und seiner Familienmitglieder und Freunde, diese Erinnerungen mühelos wieder wach werden zu lassen, indem sie sich das Album ansehen.

Abhängig von der Beziehung zwischen dem Provider und dem Konsumenten kann es für den Provider schwierig sein, genau zu verstehen, welche Ergebnisse der Konsument erzielen möchte. In einigen Fällen müssen die gewünschten Ergebnisse gemeinsam definiert werden. So sprechen z. B. Business Relationship Manager (BRMs) in internen IT- oder Personalabteilungen möglicherweise regelmäßig mit Kunden und erörtern deren Anforderungen und Erwartungen. In anderen Fällen äußern die Konsumenten ihre Erwartungen sehr klar, und der Provider erwartet dies auch von ihnen, z. B. wenn standardisierte Services einer breiten Konsumentengruppe angeboten werden. Dies ist normalerweise die Arbeitsweise von Mobilfunkbetreibern, Breitband-Service Providern und Transportunternehmen. Schließlich gibt es auch Service Provider, die die Nachfrage nach bestimmten Ergebnissen voraussagen oder sogar generieren und eine Zielgruppe für ihre Services bilden. Dies kann z. B. bei innovativen Services der Fall sein, die Bedürfnisse ansprechen, derer sich die Konsumenten zuvor noch gar nicht bewusst waren. Beispiele hierfür sind soziale Netzwerke oder Smart Home-Lösungen.

Kosten

Kosten Der Geldbetrag, der für eine bestimmte Aktivität oder Ressource ausgegeben wurde.

Aus Sicht des Servicekonsumenten sind an Servicebeziehungen zwei Arten von Kosten beteiligt:

• Kosten, die durch den Service für den Konsumenten entfallen (ein Teil des Werteangebots). Dies kann Kosten für Mitarbeiter, Technologie und andere Ressourcen umfassen, die vom Konsumenten nicht bereitgestellt werden müssen.
• Kosten, die dem Konsumenten durch den Service auferlegt werden (die Kosten des Servicekonsums). Die Gesamtkosten des Servicekonsums umfassen den Preis, der vom Service Provider in Rechnung gestellt wird (sofern zutreffend) sowie andere Kosten wie Mitarbeiterschulungen, Kosten der Netzwerknutzung, Einkauf usw. Einige Konsumenten beschreiben dies als die erforderliche „Investition“ für den Konsum des Service.

Beide Kostenarten werden vom Konsumenten bei der Bewertung des Werts berücksichtigt, den der Service schaffen soll. Um sicherzustellen, dass die richtigen Entscheidungen in Bezug auf die Servicebeziehung getroffen werden, müssen beide Kostenarten vollständig verstanden werden.

Aus Sicht des Providers ist ein vollständiges und richtiges Verständnis der Kosten der Serviceerbringung wesentlich. Provider müssen sicherstellen, dass Services innerhalb eines Budgetrahmens bereitgestellt werden und die finanziellen Erwartungen der Organisation erfüllen.

Risiken

Risiken Ein mögliches Event, das zu einem Schaden oder Verlust führen oder das Erreichen von Zielen erschweren könnte. Kann auch als Unsicherheit eines Ergebnisses definiert werden und im Kontext der Wahrscheinlichkeitsmessung eines positiven als auch eines negativen Ergebnisses genutzt werden.

Ebenso wie bei den Kosten gibt es auch zwei Arten von Risiken, die für Servicekonsumenten relevant sind:

• Risiken, die durch den Service für den Servicekonsumenten wegfallen (ein Teil des Werteangebots). Beispiele hierfür sind der Ausfall der Serverhardware des Konsumenten oder Nichtverfügbarkeit von Mitarbeitern. In einigen Fällen verringert ein Service die Risiken eines Konsumenten möglicherweise nur, aber der Konsument stellt trotzdem fest, dass diese Verringerung ausreichend ist, um das Wertangebot zu unterstützen.
• Risiken, die dem Konsumenten durch den Service entstehen (die Risiken des Servicekonsums). Ein Beispiel hierfür wäre ein Service Provider, der seine Geschäftstätigkeit einstellt oder bei dem es zu einer Sicherheitsverletzung kommt.
• Es ist die Pflicht des Providers, die detaillierte Risikostufe im Namen des Kunden zu managen. Hierbei sollte ein ausgewogenes Verhältnis der für den Konsumenten auf der einen und den für den Provider auf der anderen Seite wichtigsten Aspekte bewahrt werden. Der Konsument trägt zur Risikoverringerung bei, indem er:
• aktiv an der Definition seiner Anforderungen an den Service und der Klärung der benötigten Ergebnisse mitarbeitet;
• die kritischen Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors, CSFs) und Einschränkungen, die für den Service gelten, klar kommuniziert;
• sicherstellt, dass der Provider während der gesamten Servicebeziehung Zugang zu den benötigten Ressourcen des Konsumenten hat.

Utility und Warranty

Um zu ermitteln, ob ein Service oder ein Serviceangebot zur Erreichung der von den Konsumenten gewünschten Ergebnisse beitragen und somit Wert für diese schaffen kann, müssen die Utility und die Warranty des Service insgesamt bewertet werden.

• Utility Die Funktionalität, die von einem Produkt oder Service angeboten wird, um einem bestimmten Bedürfnis gerecht zu werden. „Utility“ wird häufig auch bezeichnet als „das, was ein Service tut“, und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service zweckmäßig ist. Um „Utility“ zu haben, muss ein Service entweder die Performance des Konsumenten unterstützen oder Einschränkungen für den Konsumenten beseitigen. Viele Services leisten beides.
• Warranty Die Zusicherung, dass ein Produkt oder Service den vereinbarten Anforderungen entspricht. „Warranty“ wird häufig auch bezeichnet als „das, was der Service leistet“, und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service einsetzbar bzw. zur Nutzung geeignet ist. „Warranty“ bezieht sich oft auf Service Levels, die auf die Bedürfnisse der Servicekonsumenten abgestimmt sind. Dies kann auf einer formalen Vereinbarung basieren. Es kann aber auch eine Marketingbotschaft oder ein Markenimage sein. „Warranty“ erstreckt sich typischerweise auf Bereiche wie die Verfügbarkeit des Service, seine Kapazität, Sicherheitsstandards und Kontinuität. Von einem Service kann gesagt werden, dass er akzeptable Sicherung bzw. „Warranty“ bietet, wenn alle definierten und vereinbarten Bedingungen erfüllt sind.

Bei der Bewertung eines Service müssen die Auswirkungen von Kosten und Risiken auf Utility und Warranty berücksichtigt werden, um ein vollständiges Bild der Brauchbarkeit eines Service zu erhalten.

Sowohl Utility als auch Warranty sind unbedingt erforderlich, damit ein Service die Erzielung der gewünschten Ergebnisse ermöglichen und damit zur Wertschöpfung beitragen kann. Beispiel: Ein Freizeitpark bietet viele aufregende Fahrgeschäfte an, die den Parkbesuchern spannende Erlebnisse liefern sollen (Utility); wenn jedoch eine beträchtliche Anzahl der Fahrgeschäfte häufig aufgrund mechanischer Probleme nicht verfügbar ist, erfüllt der Park die Warranty nicht (ist nicht betriebsfähig), und die Konsumenten erhalten nicht den erwarteten Wert. Wenn hingegen die Fahrgeschäfte während der beworbenen Zeit stets funktionstüchtig und in Betrieb sind, aber nicht die von den Besuchern erwarteten aufregenden Kicks bieten, wird die Utility nicht erfüllt, obwohl die Warranty ausreichend ist. Auch hier erhalten die Konsumenten nicht den erwarteten Wert.

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wurden die zentralen Konzepte des Service Managements behandelt, insbesondere das Wesen von Wert und gemeinsamer Wertschöpfung, Organisationen, Produkte und Services. Außerdem wurden die häufig komplexen Beziehungen zwischen Service Providern und Konsumenten und die verschiedenen beteiligten Stakeholder untersucht. Ein weiteres Thema des Kapitels waren wichtige Komponenten von Wert für Konsumenten – Nutzen, Kosten und Risiken – und wie wichtig es ist, beim Entwerfen und Bereitstellen von Services die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen. Diese Konzepte werden in den nächsten Kapiteln weiter vertieft, die auch Anweisungen zur praktischen und flexiblen Anwendung der Konzepte enthalten.

DIE VIER DIMENSIONEN DES SERVICE MANAGEMENTS

Im vorherigen Kapitel wurden die wichtigsten Konzepte des Service Managements vorgestellt. Das Ziel einer Organisation ist es, Wert für ihre Stakeholder zu schaffen, was durch die Bereitstellung und den Konsum von Services erreicht wird. Wie die verschiedenen Komponenten und Aktivitäten einer Organisation zusammenarbeiten, um diesen Wert zu schaffen, wird im ITIL SVS beschrieben. Bevor dies jedoch näher untersucht wird, müssen die vier Dimensionen des Service Managements bekannt sein. Diese Dimensionen sind für alle Elemente des SVS relevant und wirken sich auf diese aus.

Um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen und so effektiv wie möglich zu arbeiten, müssen Organisationen alle Aspekte ihres Verhaltens berücksichtigen. In der Praxis konzentrieren sich Organisationen jedoch häufig zu stark auf einen Bereich ihrer Vorhaben und vernachlässigen die anderen. Beispielsweise werden manchmal Prozessverbesserungen geplant, ohne die betroffenen Personen, Partner und Technologien angemessen zu berücksichtigen, oder Technologielösungen werden ohne Beachtung der Prozesse oder Personen implementiert, die die Lösungen eigentlich unterstützen sollen. Das Service Management hat mehrere Aspekte, und keiner davon ist für sich alleine ausreichend, um die benötigten Ergebnisse zu erzielen.

Zur Unterstützung eines ganzheitlichen Ansatzes für das Service Management definiert ITIL vier Dimensionen, die zusammen für die effektive und effiziente Förderung von Wert für Kunden und andere Stakeholder in Form von Produkten und Services entscheidend sind. Diese sind:

• Organisationen und Menschen
• Informationen und Technologie
• Partner und Lieferanten
• Wertströme und Prozesse

Diese vier Dimensionen stellen Perspektiven dar, die für das gesamte SVS relevant sind, einschließlich der gesamten Service-Wertschöpfungskette und aller ITIL Practices. Die vier Dimensionen werden durch mehrere externe Faktoren eingeschränkt oder beeinflusst, die häufig außerhalb der Kontrolle des SVS liegen.

Wenn nicht alle vier Dimensionen angemessen berücksichtigt werden, kann dies dazu führen, dass Services nicht bereitgestellt werden können oder dass die Erwartungen im Hinblick auf Qualität oder Effizienz nicht erfüllt werden. Wird beispielsweise die Dimension „Wertströme und Prozesse“ nicht ganzheitlich berücksichtigt, kann dies unwirtschaftliches Arbeiten (Verschwendung), Doppelarbeit oder Schlimmeres zur Folge haben – z. B. Arbeit, die im Widerspruch zu dem steht, was an anderer Stelle in der Organisation getan wird. Entsprechend kann die Nichtbeachtung der Dimension „Partner und Lieferanten“ bedeuten, dass ausgegliederte Services nicht auf die Anforderungen der Organisation abgestimmt sind. Die vier Dimensionen sind nicht klar voneinander abgegrenzt und können sich überlappen. Manchmal interagieren sie auf unvorhersehbare Weise, je nachdem, wie komplex und unsicher die Betriebsabläufe in einer Organisation sind.

Es ist wichtig zu beachten, dass die vier Dimensionen des Service Managements für alle gemanagten Services sowie für das SVS im Allgemeinen gelten. Daher müssen diese Perspektiven unbedingt für jeden Service berücksichtigt werden, und alle müssen beim Management und der Verbesserung des SVS auf allen Ebenen angegangen werden.

Eine Übersicht über die vier Dimensionen finden Sie im Folgenden. Ausführlichere Anweisungen zur Behandlung der Dimensionen in der Praxis werden in anderen ITIL 4-Publikationen bereitgestellt.

Organisationen und Menschen

Die erste Dimension des Service Managements ist „Organisationen und Menschen“.

Die Effektivität einer Organisation kann nicht alleine durch eine formal vorgegebene Kompetenzstruktur oder ein formales Kompetenzsystem sichergestellt werden. Die Organisation benötigt außerdem eine Kultur, die ihre Ziele unterstützt, und Mitarbeiter mit der richtigen Leistungsfähigkeit und Kompetenz. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die

Organisationen werden immer komplexer, daher ist es wichtig sicherzustellen, dass die Struktur und das Management einer Organisation sowie deren Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenz- und Kommunikationssysteme gut definiert sind und die Gesamtstrategie und das Betriebsmodell der Organisation unterstützen.

Führungskräfte der Organisation Werte vertreten und verfechten, die Menschen dazu motivieren, das erwünschte Arbeitsverhalten an den Tag zu legen. Letztendlich ist es jedoch die Art und Weise, wie eine Organisation arbeitet, die gemeinsame Werte und Haltungen schafft, aus denen sich im Laufe der Zeit die Kultur der Organisation entwickelt.

Ein Beispiel: Es ist sinnvoll, eine Kultur des Vertrauens und der Transparenz in einer Organisation zu fördern, die ihre Mitarbeiter dazu ermutigt, Bedenken aufzuzeigen und zu eskalieren, und die Durchführung von Abhilfemaßnahmen vereinfacht, bevor ein Vorfall sich auf die Kunden auswirkt. Die Einführung der ITIL-Grundprinzipien kann einen guten Ausgangspunkt für die Entwicklung einer gesunden Organisationskultur darstellen.

Menschen (egal ob Kunden, Mitarbeiter von Lieferanten, Mitarbeiter des Service Providers oder beliebige andere Stakeholder in der Servicebeziehung) sind ein Schlüsselelement dieser Dimension. Dabei sind nicht nur die Fachkenntnisse und Kompetenzen von Teams oder Einzelpersonen wichtig, sondern auch Management- und Führungsstile sowie Kommunikations- und Teamfähigkeiten müssen beachtet werden. Wenn sich die Practices weiterentwickeln, müssen auch die Menschen ihre Fachkenntnisse und Kompetenzen ausbauen. Es wird immer wichtiger, dass Menschen die Schnittstellen zwischen ihren eigenen Spezialisierungen und Rollen und denen anderer Personen in der Organisation verstehen, um ein angemessenes Maß an Zusammenarbeit und Koordination sicherzustellen. In einigen Bereichen der IT (z. B Softwareentwicklung oder Anwendersupport) setzt sich beispielsweise immer stärker die Erkenntnis durch, dass jeder Mitarbeiter ein breites allgemeines Wissen in Bezug auf die anderen Bereiche der Organisation haben sollte, kombiniert mit einer umfassenden Spezialisierung in bestimmten Fachgebieten.

Jede Person in der Organisation sollte genau wissen und verstehen, inwiefern sie zur Schaffung von Wert für die Organisation, ihre Kunden und andere Stakeholder beiträgt. Die Wertschöpfung in den Fokus zu rücken, ist eine effektive Methode zur Beseitigung von organisatorischen Silos.

Die Dimension „Organisationen und Menschen“ eines Service behandelt Rollen und Verantwortlichkeiten, formelle Organisationsstrukturen, die Organisationskultur und die erforderlichen Mitarbeiter und Kompetenzen, die allesamt mit der Erstellung, Bereitstellung und Verbesserung eines Service zusammenhängen.

Informationen und Technologie

Die zweite Dimension des Service Managements ist „Informationen und Technologie“. Wie die drei anderen Dimensionen gilt auch „Informationen und Technologie“ sowohl für das Service Management als auch für die gemanagten Services.

Einen ausführlichen Leitfaden zur Rolle von „Informationen und Technologie“ im Service Management finden Sie in anderen ITIL-Publikationen.

Bei Anwendung auf das SVS umfasst die Dimension „Informationen und Technologie“ die Informationen und Kenntnisse, die für das Management von Services erforderlich sind, sowie die erforderlichen Technologien. Sie schließt auch die Beziehungen zwischen verschiedenen Komponenten des SVS ein, wie die Inputs und Outputs von Aktivitäten und Practices.

Die Technologien, die Service Management unterstützen, sind unter anderem Workflow Management-Systeme, Wissensdatenbanken, Bestandssysteme, Kommunikationssysteme und Analysetools. Das Service Management profitiert in zunehmendem Maße von technologischen Entwicklungen. Künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und andere Cognitive-Computing-Lösungen werden auf allen Ebenen eingesetzt, von der strategischen Planung und Portfolio-Optimierung bis hin zu System-Monitoring und Anwendersupport. Der Einsatz von mobilen Plattformen, Cloud-Lösungen, Remote-Kollaborationstools, automatisierten Tests und Deployment-Lösungen ist bei Service Providern mittlerweile gängige Praxis.

Im Kontext eines bestimmten IT Service umfasst diese Dimension die Informationen, die im Verlauf von Serviceerbringung und -konsum erstellt, gemanagt und verwendet werden, und die Technologien, die diesen Service unterstützen und ermöglichen. Die spezifischen Informationen und Technologien hängen von der Art der bereitgestellten Services ab und betreffen normalerweise alle Ebenen der IT-Architektur, darunter Anwendungen, Datenbanken, Kommunikationssysteme und ihre Integrationen. In vielen Bereichen nutzen IT Services aktuelle Technologieentwicklungen wie Blockchain, künstliche Intelligenz und Cognitive Computing. Diese Services bieten frühzeitigen Anwendern (Early Adopters) die Möglichkeit, ihr Unternehmen von anderen abzuheben, was insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen von Vorteil ist. Andere Technologielösungen wie Cloud Computing oder mobile Apps werden mittlerweile in vielen Branchen weltweit standardmäßig eingesetzt.

In Bezug auf die Informationskomponente dieser Dimension sollten sich Organisationen die folgenden Fragen stellen:

• Welche Informationen werden von den Services verwaltet?
• Welche unterstützenden Informationen und welches Wissen sind nötig, um die Services bereitzustellen und zu managen?
• Wie sollen die Informations- und Wissens-Assets geschützt, gemanagt, archiviert und entsorgt werden?

Für viele Services ist Informationsmanagement das primäre Mittel zur Schaffung von Wert für den Kunden. Beispielsweise ermöglicht ein HR-Service Wertschöpfung für seine Kunden, indem er der Organisation den Zugriff auf und die Pflege von genauen Informationen über ihre Mitarbeiter, deren Beschäftigungsverhältnis und ihre Zusatzleistungen ermöglicht, ohne dass dabei personenbezogene Daten gegenüber unbefugten Dritten offengelegt werden. Ein Netzwerkmanagement-Service ermöglicht Wertschöpfung für seine Anwender, indem er genaue Informationen über die aktiven Netzwerkverbindungen einer Organisation und deren Nutzung pflegt und bereitstellt, sodass die Netzwerkbandbreite nach Bedarf angepasst werden kann. Informationen sind in der Regel der wichtigste Output der meisten IT Services, die von Geschäftskunden konsumiert werden.

Eine weitere wichtige Überlegung in dieser Dimension ist die Methode des Informationsaustauschs zwischen verschiedenen Services und Servicekomponenten. Die Informationsarchitektur der verschiedenen Services muss gut verstanden sein und ständig optimiert werden und dabei Kriterien wie Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Zugänglichkeit, Pünktlichkeit, Genauigkeit und Relevanz der Informationen berücksichtigen, die Anwendern bereitgestellt und zwischen Services ausgetauscht werden.

Die Herausforderungen des Informationsmanagements, z. B. diejenigen, die mit sicherheitsbezogenen und regulatorischen Compliance-Anforderungen einhergehen, sind ebenfalls ein Fokus der Dimension. Eine Organisation unterliegt beispielsweise der EU-Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO), die die Richtlinien und Practices des Informationsmanagements in der Organisation beeinflusst. In anderen Branchen oder Ländern gelten möglicherweise Vorschriften, die die Erfassung und das Management von Daten multinationaler Konzerne einschränken. In den USA beispielsweise enthält der Health Insurance Portability and Accountability Act von 1996 Datenschutz- und Sicherheitsvorschriften zum Schutz medizinischer Informationen.

Heutzutage basieren die meisten Services auf IT und sind in hohem Maße von dieser abhängig. Wenn über eine geeignete Technologie für die Planung, das Design, die Überführung oder den Betrieb eines Produkts oder Service nachgedacht wird, könnte sich eine Organisation beispielsweise folgende Fragen stellen:

• Ist diese Technologie mit der derzeitigen Architektur der Organisation und ihrer Kunden kompatibel? Können die verschiedenen Technologieprodukte, die von der Organisation und ihren Stakeholdern verwendet werden, problemlos zusammen genutzt werden? Wie wahrscheinlich ist es, dass neue Technologien (z. B. maschinelles Lernen, künstliche Intelligenz und das Internet der Dinge) den Service oder die Organisation stören?
• Entstehen durch diese Technologie regulatorische oder andere Compliance-Schwierigkeiten für die Richtlinien und Informationssicherheitskontrollen der Organisation oder ihrer Kunden?
• Ist diese Technologie auch in absehbarer Zukunft noch rentabel? Ist die Organisation bereit, das Risiko einzugehen, alternde Technologie zu nutzen oder aber neue oder unerprobte Technologie einzuführen?
• Ist diese Technologie auf die Strategie des Service Providers oder seiner Servicekonsumenten ausgerichtet?
• Verfügen die Mitarbeiter und Lieferanten der Organisation über die benötigten Fähigkeiten, um die Technologie zu unterstützen und zu warten?
• Verfügt diese Technologie über ausreichende Automatisierungsfunktionen, um sicherzustellen, dass sie effizient entwickelt, bereitgestellt und genutzt werden kann?
• Bietet diese Technologie zusätzliche Funktionen, die für andere Produkte oder Services genutzt werden könnten?
• Setzt diese Technologie die Organisation neuen Risiken oder Einschränkungen aus (z. B. Festlegung auf einen bestimmten Anbieter)?

Die Kultur einer Organisation kann einen erheblichen Einfluss auf die Technologien haben, für deren Einsatz sich die Organisation entscheidet. Einige Organisationen legen möglicherweise mehr Wert als andere darauf, stets auf dem neuesten Stand der technologischen Entwicklung zu sein. Entsprechend wird in anderen Organisationen vielleicht eine eher traditionelle Kultur gepflegt. Ein Unternehmen ist möglicherweise ganz erpicht darauf, künstliche Intelligenz zu nutzen, während ein anderes kaum für den Einsatz fortschrittlicher Datenanalysetools bereit ist.

Auch die Art des Geschäfts wirkt sich auf die verwendete Technologie aus. Beispielsweise können in einem Unternehmen, das häufig Geschäfte mit Regierungskunden tätigt, Einschränkungen bei der Nutzung bestimmter Technologien gelten, oder es müssen erheblich höhere Sicherheitsauflagen erfüllt werden. Auch andere Branchen wie Finanzdienstleistungen oder Biowissenschaften unterliegen Einschränkungen bezüglich der Nutzung von Technologie. So dürfen sie bei der Verarbeitung vertraulicher Daten in der Regel keine Open-Source- und öffentlichen Services nutzen.

Cloud Computing: Ein Modell für das Freischalten eines On-Demand-Zugriffs auf einen gemeinsamen Pool konfigurierbarer Computing-Ressourcen, die mittels geringer oder minimaler Interaktion mit dem Provider bereitgestellt werden können.

ITSM in der modernen Welt: Cloud Computing

ITSM konzentriert sich seit Jahren auf die Schaffung von Wert für Anwender und Kunden, und dies in der Regel unabhängig von der Technologie: Worauf es ankommt, ist nicht die Technologie, sondern es sind die Möglichkeiten, die sie Kunden eröffnet. Dieser Ansatz ist zwar meistens absolut akzeptabel, doch Organisationen können neue Architekturlösungen und die Entwicklung neuer Technologie im Allgemeinen nicht einfach ignorieren. Cloud Computing hat einen architektonischen Wandel in der IT herbeigeführt, der neue Möglichkeiten und Risiken mit sich bringt. Organisationen müssen so darauf reagieren, dass sie den meisten Nutzen für sich selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder daraus ziehen.

Zu den wichtigsten Merkmalen von Cloud Computing gehören:

• Bedarfsabhängige (On-Demand-)Verfügbarkeit (häufig Self-Service)
• Netzwerkzugang (häufig Internetzugang)
• Bildung von Ressourcenpools (häufig zwischen mehreren Organisationen)
• Schnelle Anpassbarkeit (häufig automatisch)
• Gemessener Service (häufig aus Sicht des Servicekonsumenten)
• Im Kontext von ITSM verändert Cloud Computing die Servicearchitektur und die Verteilung von Verantwortlichkeiten zwischen Servicekonsumenten, Service Providern und ihren Partnern. Dies gilt insbesondere für inhouse arbeitende Service Provider, d. h. die organisationsinternen IT-Abteilungen. Typischerweise hat die Einführung des Cloud Computing-Modells die folgenden Auswirkungen:
• Ein Teil der Infrastruktur, der zuvor vom Service Provider gemanagt wurde, wird durch den Cloud-Service eines Partners ersetzt.
• Das Fachwissen zum Infrastrukturmanagement und die entsprechenden Ressourcen des Service Providers werden in geringerem Maße oder gar nicht mehr benötigt.
• Der Schwerpunkt von Service Monitoring und Steuerung wird von der Infrastruktur im eigenen Haus zu den Services eines Partners verlagert.
• Die Kostenstruktur des Service Providers ändert sich: Bestimmte Investitionsausgaben entfallen, dafür entstehen neue Betriebsausgaben, die entsprechend gemanagt werden müssen.
• Die Anforderungen an Netzwerkverfügbarkeit und -sicherheit steigen.
• Es entstehen neue Sicherheits- und Compliance-Risiken und -Anforderungen, sowohl für den Service Provider als auch für seinen Partner, der den Cloud-Service bereitstellt.
• Anwender erhalten Möglichkeiten zum Skalieren des Servicekonsums durch Self-Service über einfache Standard-Requests oder sogar ganz ohne Requests.

All dies wirkt sich auf mehrere Practices von Service Providern aus, darunter zum Beispiel:

• Service Level Management
• Measurement and Reporting
• Information Security Management
• Service Continuity Management
• Supplier Management
• Incident Management
• Problem Management
• Service Request Management
• Service Configuration Management

Ein weiterer wichtiger Effekt von Cloud Computing, der aus der Anpassbarkeit der Computing-Ressourcen resultiert, ist, dass die Cloud-Infrastruktur ein erheblich schnelleres Deployment von neuen und geänderten Services ermöglichen kann und dadurch eine extrem schnelle Servicebereitstellung unterstützt. Die Möglichkeit, Computer-Ressourcen mit der gleichen Geschwindigkeit zu konfigurieren und bereitzustellen wie neue Anwendungen, ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von DevOps und ähnlichen Initiativen. Dies unterstützt moderne Organisationen, die vor der Herausforderung stehen, die Markteinführung immer weiter zu beschleunigen und ihre Services immer schneller zu digitalisieren.

Berücksichtigt man den Einfluss von Cloud Computing auf Organisationen, ist es wichtig, Entscheidungen über den Einsatz dieses Modells auf der strategischen Ebene der Organisation zu treffen und dabei alle Stakeholder-Ebenen von Governance bis hin zum Betrieb zu beteiligen.

Partner und Lieferanten

Die dritte Dimension des Service Managements ist „Partner und Lieferanten“. Jede Organisation und jeder Service ist bis zu einem gewissen Grad auf Services angewiesen, die von anderen Organisationen bereitgestellt werden.

Die Dimension „Partner und Lieferanten“ umfasst die Beziehungen einer Organisation zu anderen Organisationen, die an Design, Entwicklung, Deployment, Bereitstellung, Support und/oder kontinuierlicher Verbesserung von Services beteiligt sind. Sie umfasst auch Verträge und andere Vereinbarungen zwischen der Organisation und ihren Partnern oder Lieferanten.

Beziehungen zwischen Organisationen können verschiedene Stufen der Integration und Formalität aufweisen. Dies reicht von förmlichen Verträgen mit klarer Trennung der Verantwortlichkeiten bis hin zu flexiblen Partnerschaften, in denen die Parteien gemeinsame Ziele und Risiken teilen und zur Erzielung der gewünschten Ergebnisse zusammenarbeiten. Einige Beispiele für Beziehungen sind in Tabelle 3.1 dargestellt. Beachten Sie, dass die beschriebenen Formen der Zusammenarbeit nicht fest sind, sondern ein Spektrum bilden. Eine Organisation, die als ein Service Provider agiert, weist eine Position in diesem Spektrum auf, die je nach ihrer Strategie und ihren Zielen für Kundenbeziehungen variiert. Wenn eine Organisation als Servicekonsument agiert, hängt ihre Rolle entsprechend von ihrer Strategie und ihren Zielen in Bezug auf Sourcing und Supplier Management ab. Im Hinblick auf die Dimension „Partner und Lieferanten“ sollte die Strategie einer Organisation auf ihren Zielen, ihrer Kultur und der Geschäftsumgebung basieren. Beispielsweise sind einige Organisationen der Meinung, dass ihnen am besten damit gedient ist, wenn sie ihre Aufmerksamkeit auf die Entwicklung bestimmten Kernkompetenzen konzentrieren und auf Partner und Lieferanten setzen, um andere Bedürfnisse zu erfüllen. Andere Organisationen entscheiden sich dagegen möglicherweise dafür, sich weitestgehend auf ihre eigenen Ressourcen zu verlassen und so wenig wie möglich auf Partner und Lieferanten zurückzugreifen. Natürlich gibt es viele Variationen zwischen diesen zwei gegensätzlichen Ansätzen.

Eine Methode, mit der eine Organisation an die Dimension „Partner und Lieferanten“ herangehen könnte, beinhaltet Integration und Management von Services. Hierbei kommt ein eigens dafür eingeführter Integrator zum Einsatz, um sicherzustellen, dass die Servicebeziehungen richtig koordiniert werden. Integration und Management von Services können in der Organisation verbleiben, aber auch an einen vertrauenswürdigen Partner delegiert werden.

Die Strategie einer Organisation in Bezug auf den Einsatz von Lieferanten kann u. a. durch die folgenden Faktoren beeinflusst werden:

• Strategische Ausrichtung Einige Organisationen bevorzugen es eventuell, sich auf ihre Kernkompetenz zu konzentrieren und andere unterstützende Funktionen an Dritte auszulagern; andere Organisationen arbeiten dagegen lieber nach dem „Selbstversorger“-Prinzip und behalten die volle Kontrolle über alle wichtigen Funktionen.
• Unternehmenskultur Manche Organisationen bevorzugen aus historischen Gründen einen bestimmten Ansatz. Langfristige kulturelle Prägungen sind ohne überzeugende Gründe schwer zu ändern.
• Ressourcenknappheit Wenn benötigte Ressourcen oder Fachkenntnisse knapp sind, kann es für den Service Provider schwierig sein, das Benötigte zu beschaffen, ohne einen Lieferanten zu beauftragen.
• Kostenüberlegungen Eine Entscheidung kann davon beeinflusst werden, ob der Service Provider es für wirtschaftlicher hält, eine bestimmte benötigte Komponente von einem Lieferanten zu beziehen.
• Fachwissen Der Service Provider ist möglicherweise der Meinung, dass es weniger riskant ist, einen Lieferanten einzusetzen, der bereits über Fachwissen in einem benötigten Bereich verfügt, anstatt zu versuchen, das Fachwissen im eigenen Unternehmen zu entwickeln und zu pflegen.
• Externe Einschränkungen Behördliche Auflagen oder Richtlinien, Verhaltensregeln der Branche sowie soziale, politische oder rechtliche Einschränkungen können sich auf die Lieferantenstrategie einer Organisation auswirken.
• Nachfragemuster Kundenaktivität oder die Nachfrage nach Services kann saisonabhängig sein oder stark schwanken. Diese Muster können sich darauf auswirken, in welchem Ausmaß Organisationen auf externe Service Provider zurückgreifen, um die variable Nachfrage zu erfüllen.

In den letzten zehn Jahren hat die Zahl der Unternehmen, die technische Ressourcen (Infrastruktur) oder Funktionen (Plattformen, Software) „as a Service“ anbieten, explosionsartig zugenommen. Diese Unternehmen bündeln Waren und Services in einem einzigen Produktangebot, das als Utility konsumiert werden kann und in der Regel als Betriebsausgabe verbucht wird. So müssen Unternehmen nicht in teure Infrastruktur- und Software-Assets investieren, die als Investitionsausgaben verbucht werden müssen.

Wertströme und Prozesse

Die vierte Dimension des Service Managements ist „Wertströme und Prozesse“. Ebenso wie die anderen Dimensionen gilt auch diese Dimension sowohl für das SVS im Allgemeinen als auch für bestimmte Produkte und Services. In beiden Kontexten definiert sie die Aktivitäten, Workflows, Steuerungen und Verfahren, die zum Erzielen vereinbarter Ziele benötigt werden.

Angewendet auf die Organisation und ihr SVS befasst sich die Dimension „Wertströme und Prozesse“ damit, wie die verschiedenen Teile der Organisation auf integrierte und koordinierte Weise zusammenarbeiten, um durch Produkte und Services Wertschöpfung zu ermöglichen. Die Dimension konzentriert sich darauf, welche Aktivitäten die Organisation unternimmt und wie diese organisiert sind, und auch darauf, wie die Organisation sicherstellt, dass sie effizient und effektiv Wertschöpfung für alle Stakeholder ermöglicht.

Mit ITIL erhalten Organisationen, die als Service Provider agieren, ein Betriebsmodell, das alle wichtigen Aktivitäten umfasst, die für ein effektives Management von Produkten und Services erforderlich sind. Dieses wird als ITIL-Service-Wertschöpfungskette bezeichnet (siehe Abschnitt 4.5).

Das Betriebsmodell der Service-Wertschöpfungskette ist allgemein und kann in der Praxis verschiedene Muster aufweisen. Diese Muster innerhalb des Betriebs der Wertschöpfungskette werden als Wertströme bezeichnet.

Wertströme für das Service Management

Ein Wertstrom ist eine Reihe von Schritten, die eine Organisation ausführt, um Produkte und Services für einen Servicekonsumenten zu entwickeln und bereitzustellen. Ein Wertstrom ist eine Kombination der Aktivitäten der Wertschöpfungskette der Organisation (weitere Informationen zu den Aktivitäten der Wertschöpfungskette.

Wertstrom Eine Reihe von Schritten, die eine Organisation unternimmt, um Produkte und Services für Konsumenten zu entwickeln und bereitzustellen.

Um die Performance einer Organisation insgesamt zu verbessern, müssen die verschiedenen Wertströme innerhalb der Organisation identifiziert und verstanden werden. Durch Strukturierung der Aktivitäten einer Organisation in Form von Wertströmen entsteht ein klares Bild dessen, was geliefert wird und wie dies geschieht. Außerdem ermöglicht dies die kontinuierliche Verbesserung der Services.

Organisationen sollten genau untersuchen, wie sie ihre Arbeit ausführen, und alle Wertströme zuordnen, die sie identifizieren können. Anschließend können sie ihren aktuellen Status analysieren und Elemente erkennen, die den Arbeitsablauf behindern, sowie Aktivitäten aufzeigen, die keinen Wert schaffen, d. h. Verschwendung. Verschwenderische Aktivitäten sollten getilgt werden, um die Produktivität zu erhöhen.

Möglichkeiten zur Steigerung von wertschöpfenden Aktivitäten finden sich entlang der gesamten Service-Wertschöpfungskette. Dies können neue Aktivitäten oder Veränderungen vorhandener Aktivitäten sein, durch die die Organisation produktiver werden kann. Im Zuge der Wertstromoptimierung kann eine Prozessautomatisierung vorgenommen oder es können neue Technologien und Arbeitsweisen eingeführt werden, um die Effizienz zu steigern oder die User Experience zu verbessern.

Organisationen sollten Wertströme für jedes ihrer Produkte und jeden Service definieren. Abhängig von der Strategie der Organisation können Wertströme umdefiniert werden, um auf eine sich verändernde Nachfrage und andere Umstände zu reagieren, oder für einen längeren Zeitraum unverändert bleiben. In jedem Fall sollten Wertströme kontinuierlich verbessert werden, um sicherzustellen, dass die Organisation ihre Ziele auf optimalem Weg erreicht. Die Zuordnung von Wertströmen wird in anderen ITIL 4-Publikationen ausführlicher beschrieben.

Prozesse

Ein Prozess ist eine Reihe von Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln. Prozesse beschreiben, welche Aktionen ausgeführt werden, um ein Ziel zu erreichen; klar definierte Prozesse können die Produktivität innerhalb und zwischen Organisationen verbessern. Sie werden normalerweise detailliert in Verfahren beschrieben, die angeben, wer am Prozess beteiligt ist, und in Arbeitsanweisungen, die die Ausführung erläutern.

Prozesse Eine Reihe von miteinander verbundenen oder interagierenden Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln. Ein Prozess wandelt einen oder mehrere definierte Inputs in definierte Outputs um. Prozesse definieren die Reihenfolge von Aktionen und deren Abhängigkeiten.

Bei Anwendung auf Produkte und Services hilft diese Dimension bei der Beantwortung der folgenden Fragen, die für das Design, die Bereitstellung und die Verbesserung von Services von entscheidender Bedeutung sind:

• Welches ist das allgemeine Bereitstellungsmodell für den Service, und wie funktioniert der Service?
• Welche Wertströme sind an der Bereitstellung der vereinbarten Service-Outputs beteiligt?
• Wer oder was führt die erforderlichen Serviceaktionen aus?

Die genauen Antworten auf diese Fragen variieren in Abhängigkeit von der Art und Architektur des Service.

Externe Faktoren

Service Provider arbeiten nicht isoliert. Sie werden von vielen externen Faktoren beeinflusst und arbeiten in dynamischen und komplexen Umgebungen, die von einem hohen Maß an Volatilität und Unsicherheit geprägt sein und die Arbeitsweise des Service Providers einschränken können. Zur Analyse dieser externen Faktoren werden Frameworks wie das PESTLE-Modell (oder PESTEL) verwendet. PESTLE ist ein Akronym für „Political, Economic, Social, Technological, Legal und Environmental“ – die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, rechtlichen und umweltbezogenen Faktoren, die die Arbeitsweise eines Service Providers einschränken oder beeinflussen können.

Zusammengenommen wirken sich diese Faktoren darauf aus, wie Organisationen ihre Ressourcen einrichten und an die vier Dimensionen des Service Managements herangehen. Beispiele:

• Staatliche und gesellschaftliche Haltungen gegenüber umweltfreundlichen Produkten und Services können dazu führen, dass die Organisation mehr in Tools und Technologien investiert, die externe Erwartungen erfüllen. Eine Organisation kann sich zur Partnerschaft mit anderen Organisationen entschließen (oder Services von externen Providern beziehen), die Nachweise ihrer Umweltfreundlichkeit erbringen können. Einige Unternehmen veröffentlichen beispielsweise Umweltberichte für ihre Produkte, die beschreiben, inwieweit die Produkte die Richtlinien des Unternehmens im Zusammenhang mit Klimawandel, sichereren Materialien und anderen Ressourcen einhalten.
• Wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren können Organisationen dahingehend beeinflussen, dass sie mehrere Versionen eines bestimmten Produkts produzieren, um verschiedene Konsumentengruppen mit unterschiedlichem Kaufverhalten anzusprechen. Ein Beispiel hierfür sind Musik- und Video-Streamingservices, von denen viele eine kostenlose Variante (mit Werbung), eine Premium-Variante (ohne Werbung) und manchmal auch einen „Familientarif“ anbieten, bei dem mehrere Einzelprofile unter einem gebührenpflichtigen Konto erstellt werden können.
• Datenschutzgesetze oder -verordnungen (wie die EU-DSGVO) bedeuten, dass Unternehmen zum Erfassen, Verarbeiten, Aufrufen und Speichern von Kundendaten andere Methoden als früher einsetzen müssen und auch ihre Zusammenarbeit mit externen Partnern und Lieferanten verändert haben.

Zusammenfassung

Die vier Dimensionen stellen einen ganzheitlichen Ansatz für das Service Management dar, und Organisationen sollten sicherstellen, dass sie alle Dimensionen ausgewogen berücksichtigen. Auch die Auswirkungen externer Faktoren auf die vier Dimensionen müssen beachtet werden. Alle vier Dimensionen und die externen Einflussfaktoren sollten im Laufe ihrer Entwicklung unter Beachtung neuer Trends und Möglichkeiten berücksichtigt werden. Es ist wichtig, dass das SVS einer Organisation von allen vier Dimensionen aus betrachtet wird, da die Nichtbeachtung oder -berücksichtigung einer Dimension oder eines externen Faktors zu suboptimalen Produkten und Services führen kann.

DAS ITIL SERVICE VALUE SYSTEM

Überblick über das Service Value System

Damit Service Management gut funktioniert, muss es als gesamtes System arbeiten. Das ITIL SVS (Service Value System) beschreibt die Inputs für dieses System (Chancen und Nachfrage), die Elemente dieses Systems (organisatorische Governance, Service Management, Continual Improvement sowie die Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation) und die Outputs (Erreichen von Organisationszielen und Wert für die Organisation, ihre Kunden und andere Stakeholder).

Das ITIL SVS beschreibt, wie alle Komponenten und Aktivitäten der Organisation als System zusammenwirken, um Wertschöpfung zu ermöglichen. Das SVS jeder Organisation hat Schnittstellen zu anderen Organisationen und bildet ein Ökosystem, das wiederum die Wertschöpfung für diese Organisationen, ihre Kunden und andere Stakeholder erleichtern kann.

Die wichtigsten Inputs für das SVS sind Chancen und Nachfrage. Chancen stellen Optionen oder Möglichkeiten dar, Wert für Stakeholder zu schaffen oder die Organisation anderweitig zu verbessern. Nachfrage ist das Bedürfnis oder der Wunsch interner und externer Konsumenten nach Produkten oder Services. Das Ergebnis des SVS ist Wert, d. h. die wahrgenommenen Vorteile, der Nutzen und die Bedeutung von etwas. Das ITIL SVS kann die Schaffung vieler verschiedener Arten von Wert für eine große Gruppe von Stakeholdern ermöglichen.

Das ITIL SVS umfasst die folgenden Komponenten:

• Grundprinzipien Empfehlungen, die eine Organisation in allen Situationen leiten können, unabhängig von Änderungen ihrer Ziele, Strategien, Arbeitsweisen oder Führungsstrukturen.
• Governance Das Mittel, mit dem eine Organisation geführt und gesteuert wird.
• Service-Wertschöpfungskette Eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die eine Organisation durchführt, um für ihre Kunden ein wertvolles Produkt oder einen wertvollen Service bereitzustellen und Wertrealisierung zu erleichtern.
• Practices Eine Reihe von Organisationsressourcen, die zur Durchführung von Aufgaben oder zur Erreichung eines Ziels bestimmt sind.
• Continual Improvement Eine wiederkehrende Aktivität in der Organisation, die auf allen Ebenen durchgeführt wird, um sicherzustellen, dass die Performance einer Organisation kontinuierlich die Erwartungen der Stakeholder erfüllt. ITIL 4 unterstützt Continual Improvement mit dem Continual Improvement-Modell von ITIL.

Der Zweck des SVS ist es sicherzustellen, dass die Organisation mit allen Stakeholdern durch die Verwendung und das Management von Produkten und Services fortlaufend gemeinsamen Wert schafft. Die Struktur des SVS wird in Abbildung 4.1 dargestellt. Links in der Abbildung ist zu sehen, wie Chancen und Nachfrage sowohl aus internen als auch aus externen Quellen in das SVS einfließen. Rechts wird der für die Organisation, ihre Kunden und andere Stakeholder geschaffene Wert dargestellt.

Das ITIL SVS beschreibt, wie alle Komponenten und Aktivitäten der Organisation als System zusammenwirken, um Wertschöpfung zu ermöglichen. Diese Komponenten und Aktivitäten können zusammen mit den Ressourcen der Organisation in mehreren Kombinationen flexibel zusammengesetzt und neu konfiguriert werden, wenn sich die Umstände ändern. Dies erfordert jedoch die Integration und Koordination von Aktivitäten, Practices, Teams, Befugnissen und Verantwortlichkeiten sowie die echte Effektivität aller Beteiligten.

Zu den größten Herausforderungen, denen sich eine Organisation stellen kann, wenn sie versucht, effektiv und effizient mit einer gemeinsamen Vision zu arbeiten oder agiler und resilienter zu werden, zählt das Vorhandensein organisatorischer Silos. Organisatorische Silos können sich in vielen Formen und aus vielen unterschiedlichen Gründen bilden. Silos können gegen Veränderungen resistent sein und den einfachen Zugang zu den Informationen und dem Fachwissen, das in der Organisation vorhanden ist, verhindern. Dies wiederum kann die Effizienz verringern und Kosten und Risiken erhöhen. Silos erschweren außerdem die Kommunikation oder Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Gruppen.

Eine Silo-Organisation kann nicht schnell handeln, um Chancen zu nutzen oder die Verwendung von Ressourcen organisationsweit zu optimieren. Sie ist oft nicht in der Lage, effektive Entscheidungen über Änderungen zu treffen, da die Transparenz eingeschränkt ist und es viele verdeckte Interessen gibt. Auch Practices können zu Silos werden. Viele Organisationen haben Practices wie Organizational Change Management oder Incident Management eingeführt, ohne klare Schnittstellen zu anderen Practices zu definieren. Alle Practices sollten mehrere Schnittstellen zueinander aufweisen. Der Austausch von Informationen zwischen Practices sollte an zentralen Stellen im Workflow initiiert werden. Er ist für eine gut funktionierende Organisation unerlässlich.

Die Architektur des ITIL SVS fördert gezielt Flexibilität und verhindert eine silobasierte Arbeitsweise. Die Aktivitäten der Service-Wertschöpfungskette und die Practices im SVS bilden keine feste, starre Struktur. Vielmehr können sie in mehreren Wertströmen kombiniert werden, um die Bedürfnisse der Organisation in einer Vielzahl von Szenarien zu erfüllen. Diese Publikation enthält Beispiele für Servicewertströme. Keiner von ihnen ist genau festgelegt oder verpflichtend. Organisationen sollten dazu in der Lage sein, ihre Wertströme flexibel, sicher und effizient zu definieren und weiterzuentwickeln. Dazu müssen auf allen Ebenen der Organisation kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen durchgeführt werden; das Continual Improvement-Modell der ITIL erleichtert die Strukturierung dieser Maßnahmen. Schließlich sind Continual Improvement und der allgemeine Betrieb einer Organisation durch die ITIL-Grundprinzipien geprägt. Die Grundprinzipien bilden eine Basis für eine organisationsweite gemeinsame Unternehmenskultur. Dadurch unterstützen sie die Zusammenarbeit und Kooperation innerhalb und zwischen den Teams und beseitigen die zuvor durch Silos geschaffenen Einschränkungen und Kontrollmechanismen.

Mit diesen Komponenten unterstützt das ITIL SVS, durch sein flexibles und wertorientiertes Betriebsmodell, viele Arbeitsansätze wie Agile, DevOps und Lean (siehe Glossar) sowie herkömmliches Prozess- und Projektmanagement.

Eine Organisation kann eine Vielzahl von Formen annehmen, beispielsweise Einzelunternehmen, Unternehmen, Kapitalgesellschaft, Firma, Konzern, Behörde, Partnerschaft, Wohltätigkeitsorganisation oder Einrichtung, oder ein Teil oder eine Kombination dessen, ob rechtsfähig oder nicht und ob in öffentlicher oder privater Hand. Dies bedeutet, dass der Umfang des SVS eine ganze Organisation oder einen kleineren Teil dieser Organisation umfassen kann. Um optimalen Nutzen aus dem SVS zu ziehen und die Problematik organisatorischer Silos angemessen anzugehen, ist es besser, die gesamte Organisation und nicht nur einen kleinen Teil einzubeziehen.

Im restlichen Kapitel werden die einzelnen Elemente des SVS erläutert.

Organisatorische Agilität und organisatorische Resilienz

Damit eine Organisation erfolgreich sein kann, muss sie organisatorische Agilität erreichen, um interne Veränderungen zu unterstützen, und organisatorische Resilienz erzielen, um unter sich ändernden externen Umständen zu bestehen und sogar zu wachsen. Die Organisation muss auch als Teil eines größeren Ökosystems von Organisationen betrachtet werden, die alle Produkte und Services liefern, koordinieren und konsumieren.

Organisatorische Agilität ist die Befähigung einer Organisation, sich schnell, flexibel und entschlossen zu bewegen und anzupassen, um interne Veränderungen zu unterstützen. Dazu können Änderungen des Organisationsumfangs, Fusionen und Übernahmen, Änderungen von in der Organisation angewendeten Practices oder Technologien zählen, die andere Fachkenntnisse oder Organisationsstrukturen sowie Änderungen in den Beziehungen zu Partnern und Lieferanten erfordern.

Organisatorische Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, sowohl inkrementelle Veränderungen als auch plötzliche Beeinträchtigungen aus einer externen Perspektive zu antizipieren, sich auf diese vorzubereiten, darauf zu reagieren und sich an diese anzupassen. Externe Einflüsse können politischer, ökonomischer, sozialer, technologischer, rechtlicher oder ökologischer Natur sein. Resilienz kann nicht ohne ein gemeinsames Verständnis der Prioritäten und Ziele der Organisation erreicht werden, das die Richtung vorgibt und die Ausrichtung fördert, auch wenn sich die äußeren Umstände ändern.

Das ITIL SVS bietet die Mittel, um organisatorische Agilität und Resilienz zu erreichen und das Finden einer starken einheitlichen Richtung zu erleichtern, die am Wert orientiert ist und von allen in der Organisation verstanden wird. Außerdem unterstützt das SVS Continual Improvement in der gesamten Organisation.

Chance, Nachfrage und Wert

Chancen und Nachfrage lösen Aktivitäten im ITIL SVS aus und diese Aktivitäten führen zur Schaffung von Wert. Chancen und Nachfrage gehen immer in das System ein, aber die Organisation akzeptiert nicht automatisch alle Chancen bzw. erfüllt nicht automatisch die gesamte Nachfrage.

Chancen stellen Optionen oder Möglichkeiten dar, Wert für Stakeholder zu schaffen oder die Organisation anderweitig zu verbessern. Möglicherweise besteht derzeit noch keine Nachfrage nach diesen Chancen, aber sie können dennoch Arbeit innerhalb des Systems auslösen. Organisationen sollten neue oder geänderte Services mit Chancen für Verbesserungen priorisieren, um sicherzustellen, dass ihre Ressourcen korrekt zugewiesen werden.

Nachfrage bezieht sich auf das Bedürfnis oder den Wunsch interner und externer Kunden nach Produkten und Services. Eine Definition von Wert und der Bedeutung von Wert für unterschiedliche Stakeholder ist in.

Die ITIL-Grundprinzipien

Ein Grundprinzip ist eine Empfehlung, die eine Organisation in allen Situationen leitet, unabhängig von Änderungen ihrer Ziele, Strategien, Arbeitsweisen oder Führungsstrukturen. Ein Grundprinzip ist universell und beständig.

Die hier definierten Grundprinzipien verkörpern die wichtigsten Aussagen von ITIL und des Service Managements im Allgemeinen. Sie unterstützen erfolgversprechende Aktionen und gute Entscheidungen jeglicher Art und auf allen Ebenen der Organisation. Sie können verwendet werden, um Organisationen zu leiten, wenn sie einen Service Management-Ansatz umsetzen und ITIL-Leitlinien auf die eigenen Anforderungen und Umstände zuschneiden. Die Grundprinzipien fördern und unterstützen Organisationen bei der ständigen Verbesserung auf allen Ebenen.

Diese Prinzipien kommen auch in vielen anderen Frameworks, Methoden, Standards, Philosophien und/oder Wissensbeständen wie Lean, Agile, DevOps und COBIT zum Tragen. Dies ermöglicht es Organisationen, die Verwendung mehrerer Methoden effektiv in einen Gesamtansatz für das Service Management zu integrieren.

Die Grundprinzipien gelten für praktisch jede Initiative und für alle Beziehungen zu Stakeholder-Gruppen. So kann (und sollte) das erste Prinzip, Wertorientierung, nicht nur auf Servicekonsumenten, sondern auch auf alle relevanten Stakeholder und deren jeweilige Definitionen von Wert angewendet werden.

enthält eine allgemeine Einführung in die Grundprinzipien. Weitere Details zu jedem Prinzip.

ITIL, agile Methoden und DevOps

Agile Methoden konzentrieren sich im Kontext der Softwareentwicklung auf die Bereitstellung inkrementeller Änderungen von Softwareprodukten und reagieren gleichzeitig auf die sich ändernden (oder sich entwickelnden) Bedürfnisse von Anwendern. Sie fördern eine Kultur des kontinuierlichen Lernens, der Flexibilität und der Bereitschaft, neue Ansätze auszuprobieren und sich an sich schnell ändernde Bedürfnisse anzupassen. Agile Arbeitsweisen umfassen Techniken wie Timeboxing, selbstorganisierte und funktionsübergreifende Teams sowie die kontinuierliche Zusammenarbeit und Kommunikation mit Kunden und Anwendern.

Agile Softwareentwicklungsteams konzentrieren sich oft auf die schnelle Bereitstellung von Produkterweiterungen auf Kosten einer ganzheitlicheren Sichtweise, welche die Funktionsfähigkeit, Zuverlässigkeit und Wartbarkeit dieser Produkte in einer Live-Umgebung berücksichtigt. Ebenso können sich kontinuierliche Lern- und Verbesserungsinitiativen darauf konzentrieren, die Artikulation und Priorisierung von Anwenderbedürfnissen zu verbessern oder die Verfahren zur Entwicklung, zum Testen und zur Bereitstellung funktionsfähiger Software zu rationalisieren. Diese Initiativen können zwar wertvolle Ergebnisse liefern, aber es besteht auch die Gefahr, dass sie mit anderen Initiativen auf Service Level nicht synchron sind.

So wie agile Techniken Serviceorganisationen einen Arbeitsfluss für Produkt- und Softwareerweiterungen bieten, kann ITIL Softwareentwicklungsorganisationen auch eine umfassendere Perspektive und Sprache bieten, um mit anderen Serviceteams zu interagieren. Die Einführung einer agilen Arbeitsweise ohne ITIL kann im Laufe der Zeit zu höheren Kosten führen, wie z. B. den Kosten für die Einführung verschiedener Technologien und Architekturen und den Kosten für die Freigabe, den Betrieb und die Wartung von Softwareerweiterungen. Ebenso kann die Implementierung von ITIL ohne agile Techniken den Fokus auf den Wert für Kunden und Anwender verlieren, was zu unflexiblen und hochgradig zentralisierten bürokratischen Strukturen führt.

Wenn eine agile Arbeitsweise und ITIL gemeinsam eingesetzt werden, können sich Softwareentwicklung und Service Management in einem ähnlichen Rhythmus weiterentwickeln, eine gemeinsame Terminologie verwenden und sicherstellen, dass die Organisation weiterhin mit allen ihren Stakeholdern gemeinsam Wert schafft. Möglichkeiten für den gemeinsamen Einsatz von ITIL und der agilen Arbeitsweise sind z. B. folgende:

•Rationalisieren von Practices wie Change Enablement

•Einrichten von Verfahren zur Integration und Priorisierung des Managements ungeplanter Unterbrechungen (Incidents) und zur Untersuchung der Ausfallursachen

•Aufteilen von Interaktionen, falls erforderlich, in „Systems of Record“ (Aufzeichnungssysteme) (z. B. die Configuration Management Database), die zur Verwaltung von Services erforderlich sind, und „Systems of Engagement“ (Interaktionssysteme) (z. B. Kollaborationstools), die von Softwareentwicklungsteams verwendet werden.

DevOps-Methoden basieren auf Techniken der agilen Softwareentwicklung und des Service Managements, indem sie eine enge Zusammenarbeit zwischen den Rollen der Softwareentwicklung und des technischen Betriebs betonen. Durch einen hohen Automatisierungsgrad, um qualifizierten Fachleuten Zeit dafür zu schaffen, sich auf wertschöpfende Aktivitäten zu konzentrieren, ist DevOps in der Lage, Aspekte wie Bedienbarkeit, Zuverlässigkeit und Wartbarkeit von Softwareprodukten, die beim Management von Services helfen können, in den Vordergrund zu stellen. Kulturelle Aspekte, die für DevOps-Praktiker wichtig sind, können und sollten auf den Wertstrom und alle Aktivitäten der Service-Wertschöpfungskette erweitert werden, sodass Produkt- und Serviceteams auf die gleichen Ziele ausgerichtet sind und die gleichen Methoden anwenden.

Es wird oft gesagt, dass DevOps (agile) Softwareentwicklungstechniken, Good Governance und einen ganzheitlichen Ansatz zur gemeinsamen Schaffung von Wert (ITIL) und einen starken Fokus darauf vereint, mehr darüber zu erfahren, wie Mehrwert generiert wird und wie die Schaffung von Mehrwert verbessert werden kann (Lean). Somit bietet die Einführung von DevOps-Methoden weitere Möglichkeiten, die Art und Weise zu verbessern, wie Softwareprodukte entwickelt und gemanagt werden, wie z. B.:

• Entwickeln schneller Feedbackschleifen von der Bereitstellung und dem Support bis hin zu Softwareentwicklung und operativer IT
• Optimieren von Wertschöpfungskettenaktivitäten und Wertströmen, sodass die Nachfrage nach Arbeit schnell in Wert für zahlreiche Stakeholder umgewandelt werden kann
• Unterscheiden des Deployment Managements vom Release Management
• Fördern einer „Systemsicht“, die eine enge Zusammenarbeit zwischen Enterprise Governance, Serviceteams, Softwareentwicklung und der operativen IT betont

Wertorientierung

Alle Aktivitäten, die von der Organisation durchgeführt werden, sollten direkt oder indirekt mit Wert für sie selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder verknüpft sein.

Dieser Abschnitt konzentriert sich hauptsächlich auf die Schaffung von Wert für Servicekonsumenten. Ein Service trägt allerdings auch zum Wert für die Organisation und für andere Stakeholder bei. Dieser Wert kann verschiedene Formen haben, z. B. Umsatz, Kundentreue, niedrigere Kosten oder Wachstumschancen. Die folgenden Empfehlungen können auf verschiedene Stakeholder-Gruppen und den Wert, der durch die Organisation für sie geschaffen wird, angepasst werden.

Wer ist der Servicekonsument?

Der erste Schritt im Rahmen der Wertorientierung ist, zu wissen, für wen der Service erbracht wird. Daher muss sich der Service Provider in jeder Situation bewusst sein, wer der Servicekonsument ist und wer die wichtigsten Stakeholder sind (z. B. Kunden, Anwender oder Sponsoren; für nähere Informationen siehe Abschnitt 2.2). Dabei sollte der Service Provider berücksichtigen, wer aus dem, was geliefert oder verbessert wird, Nutzen zieht.

Die Konsumentenperspektiven auf Wert

Als Nächstes muss der Service Provider verstehen, was für den Servicekonsumenten wirklich von Wert ist. Der Service Provider muss Folgendes wissen bzw. kennen:

• warum der Konsument die Services verwendet
• wobei die Services dem Konsumenten helfen
• wie die Services dem Konsumenten helfen, seine Ziele zu erreichen
• die Rolle der Kosten/finanziellen Konsequenzen für den Servicekonsumenten
• die Risiken, die für den Servicekonsumenten entstehen

Wert kann viele Formen annehmen, etwa erhöhte Produktivität, verringerte negative Auswirkungen, niedrigere Kosten, die Fähigkeit, neue Märkte zu erschließen, oder erhöhte Wettbewerbsfähigkeit. Wert für den Servicekonsumenten:

• wird durch seine eigenen Anforderungen definiert
• wird durch die Unterstützung angestrebter Ergebnisse und die Optimierung der Kosten und Risiken des Servicekonsumenten erzielt
• verändert sich im Laufe der Zeit und mit den Umständen

Customer Experience

Ein wichtiges Element von Wert ist die Erfahrung, die Servicekonsumenten bei der Interaktion mit dem Service und dem Service Provider machen. Diese wird je nach verwendeten Definitionen häufig als Customer Experience (CX, dt. Kundenerfahrung) oder User Experience (UX, dt. Anwendererfahrung) bezeichnet und muss aktiv gestaltet werden.

Die CX kann als die Gesamtheit der Interaktionen eines Kunden mit einer Organisation und ihren Produkten definiert werden. Von dieser Erfahrung kann abhängen, was der Kunde gegenüber der Organisation und ihren Produkten und Services empfindet.

Die CX kann sowohl objektiv als auch subjektiv sein. Wenn ein Kunde z. B. ein Produkt bestellt und es zum vereinbarten Preis und im Rahmen der zugesicherten Lieferzeit erhält, so ist der Erfolg dieses Aspekts seiner Erfahrung objektiv messbar. Wenn ihm dagegen der Stil oder das Layout der Website, auf welcher er eine Bestellung vornimmt, nicht gefällt, ist dies subjektiv. Einem anderen Kunden könnte das Design gut gefallen.

Anwenden des Prinzips

Berücksichtigen Sie diesen Rat, um dieses Prinzip erfolgreich anzuwenden:

• Sie sollten wissen, wie jeder Service von Servicekonsumenten verwendet wird. Sie sollten verstehen, welche Ergebnisse erwartet werden, wie jeder Service zu diesen beiträgt und wie die Servicekonsumenten den Service Provider wahrnehmen. Holen Sie laufend Feedback zur Schaffung von Wert ein, nicht nur zu Beginn der Servicebeziehung.
• Betonen Sie die Wertorientierung gegenüber allen Mitarbeitern. Mitarbeiter sollten wissen, wer ihre Kunden sind, und die CX verstehen.
• Behalten Sie bei normalen betrieblichen Aktivitäten genauso wie bei Verbesserungsinitiativen den Fokus auf Wertorientierung. Die Organisation als Ganzes trägt zum Wert bei, den der Kunde wahrnimmt. Daher muss jedes Organisationsmitglied danach streben, den Wert zu maximieren. Die Schaffung von Wert sollte nicht nur den Personen überlassen werden, die an interessanten Projekten und neuen Initiativen arbeiten.
• Berücksichtigen Sie die Wertorientierung bei Verbesserungsinitiativen bei jedem Schritt. Alle an einer Verbesserungsinitiative Beteiligten müssen verstehen, welche Ergebnisse mit der Initiative unterstützt werden sollen, wie ihr Wert gemessen wird und wie sie zur gemeinsamen Schaffung des Werts beitragen sollen.

Dort beginnen, wo man steht

Wenn alte, erfolglose Methoden oder Services durch etwas Besseres ersetzt werden, kann die Versuchung groß sein, das Vorhandene über Bord zu werfen und komplett von vorn anzufangen. Das ist selten notwendig bzw. oft keine kluge Entscheidung. Dieser Ansatz kann sehr aufwändig sein. Er kostet viel Zeit und außerdem können zahlreiche vorhandene Services, Prozesse, Mitarbeiter und Tools einen wichtigen Beitrag zur Neugestaltung leisten. Betrachten Sie vor jedem Neuanfang zuerst ihre vorhandenen Ressourcen und überlegen Sie, ob und wie Sie sie weiter nutzen können.

Bewerten, wo man steht

Bereits vorhandene Services und Methoden sollten direkt gemessen und/oder beobachtet werden, um deren aktuellen Zustand und zur erneuten Verwendung geeignete Komponenten richtig zu verstehen. Entscheidungen über die weitere Vorgehensweise sollten auf möglichst genauen Informationen basieren. In Organisationen besteht häufig eine Diskrepanz zwischen Berichten und Realität. Dies liegt an der Schwierigkeit, bestimmte Daten genau messen zu können, oder an der unbeabsichtigten Verzerrung von Daten in Berichten. Daten von der Quelle zu erhalten hilft, Annahmen zu vermeiden, die fatale Auswirkungen auf Zeitpläne, Budgets und die Qualität von Resultaten haben können, falls sie sich als falsch herausstellen.

Beobachter einer Aktivität sollten sich nicht scheuen, „dumme“ Fragen zu stellen. Es kann manchmal von Vorteil sein, wenn eine Person mit wenig oder gar keiner Vorkenntnis des Service ihre Beobachtungen mitteilt, da sie keine vorgefasste Meinung über den Service hat und Dinge erkennen kann, die diejenigen, die stärker am Service beteiligt sind, übersehen würden.

Die Rolle von Messungen

Die Verwendung von Messungen ist bei diesem Prinzip wichtig. Sie sollten das, was beobachtet wird, allerdings unterstützen und nicht ersetzen, da eine übermäßige Abhängigkeit von Datenanalysen und Berichten unbeabsichtigt zu Verzerrungen und Risiken bei der Entscheidungsfindung führen kann. Organisationen sollten eine Reihe von unterschiedlichen Techniken in Erwägung ziehen, um sich Wissen über die Umgebungen anzueignen, in denen sie arbeiten. Auch wenn manche Dinge nur durch die Messung ihrer Auswirkungen verstanden werden können (z. B. Naturphänomene wie der Wind), sollte die direkte Beobachtung stets die erste Wahl sein. Allzu oft werden vorhandene Daten verwendet, ohne eine direkte persönliche Untersuchung durchzuführen.

Es sollte beachtet werden, dass die Messung selbst manchmal die Resultate beeinflussen und so verfälschen kann. Wenn Service Desk-Mitarbeiter z. B. wissen, dass die Dauer ihrer Telefongespräche überwacht wird, kann es sein, dass sie sich zu sehr darauf konzentrieren, die Kundeninteraktion zu verkürzen (was zu guten Berichten führt), anstatt Anwendern tatsächlich zu helfen, Anliegen zu ihrer Zufriedenheit zu lösen. Mitarbeiter sind sehr kreativ, wenn es gilt, Wege zu finden, um die Messgrößen zu erreichen, anhand derer sie gemessen werden. Daher sollten Messgrößen sinnvoll sein und direkten Bezug zum angestrebten Ergebnis haben.

‘Wenn ein Maß zum Ziel wird, ist es kein gutes Maß mehr Goodharts Gesetz’

Anwenden des Prinzips

Ein umfassendes Verständnis des aktuellen Status von Services und Methoden ist wichtig bei der Auswahl der Elemente, die erneut verwendet, geändert oder erweitert werden sollen. Berücksichtigen Sie diesen Rat, um dieses Prinzip erfolgreich anzuwenden:

• Sehen Sie sich das Vorhandene so objektiv wie möglich an, wobei Sie den Kunden oder das angestrebte Ergebnis als Ausgangspunkt verwenden. Sind die Elemente des aktuellen Zustands zweckmäßig und einsatzbereit? Bestimmt können Sie viele der vorhandenen Services, Practices, Projekte und Fachkenntnisse erfolgreich einsetzen, um die gewünschte Veränderung zu erreichen. Dafür müssen sie jedoch objektiv beurteilt werden.
• Wenn im aktuellen Zustand Beispiele für erfolgreiche Practices oder Services gefunden werden, entscheiden Sie, ob und wie diese repliziert oder erweitert werden können, um den angestrebten Zustand zu erreichen. In vielen, wenn nicht in den meisten Fällen, reduziert die Verwendung des bereits Vorhandenen den Arbeitsaufwand für die Überführung vom aktuellen zum gewünschten Zustand. Es sollte ein Augenmerk auf Lernen und Verbesserung gelegt werden, nicht nur auf Replikation und Erweiterung.
• Nutzen Sie Ihre Fachkenntnisse im Bereich Risikomanagement. Mit der erneuten Verwendung bereits bestehender Practices und Prozesse sind Risiken wie die Fortsetzung alter Gewohnheiten verbunden, die dem Service abträglich sind. Auch mit der Einführung neuer Komponenten sind Risiken verbunden, etwa wenn neue Verfahren nicht korrekt ausgeführt werden. Diese sollten beim Entscheidungsprozess berücksichtigt werden und die Risiken, die mit einer Änderung oder der Unterlassung einer Änderung verbunden sind, sollten bewertet werden, um zu entscheiden, welche Lösung die beste ist.
• Seien Sie sich bewusst, dass manchmal keine der vorhandenen Ressourcen weiterverwendet werden kann. Egal, wie gern Sie bestimmte Elemente weiterverwenden, umfunktionieren, wiederverwerten oder sogar aufwerten möchten: Manchmal hilft nur ein kompletter Neuanfang, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Beachten Sie aber, dass dies sehr selten der Fall ist.

Iterative Weiterentwicklung mit Feedback

Widerstehen Sie der Versuchung, alles auf einmal umzusetzen. Auch große Vorhaben müssen in kleinen Schritten ausgeführt werden. Unterteilen Sie die Aufgabe in kleinere, handlichere Schritte, die in einem übersichtlichen Zeitrahmen ausgeführt und abgeschlossen werden können. Dadurch können Sie sich besser auf die einzelnen Schritte konzentrieren.

Iterationen der Verbesserung können je nach deren Anforderungen und den verfügbaren Ressourcen nacheinander oder gleichzeitig durchgeführt werden. Jede einzelne Verbesserungsiteration sollte sowohl kontrollierbar sein als auch kontrolliert werden. So stellen Sie sicher, dass konkrete Resultate zeitnah erreicht und für weitere Verbesserungen genutzt werden.

Eine groß angelegte Verbesserungsinitiative oder ein Verbesserungsprogramm kann in mehrere einzelne Verbesserungsinitiativen aufgeteilt werden. Jede dieser Initiativen kann wiederum aus einzelnen, kleineren Verbesserungsschritten bestehen. Die gesamte Initiative bzw. das gesamte Programm sowie die Komponenteniterationen müssen fortlaufend neu bewertet und möglicherweise überarbeitet werden, um geänderte Umstände zu berücksichtigen und sicherzustellen, dass die Wertorientierung nicht verloren gegangen ist. Bei dieser Neubewertung sollten verschiedenste Feedbackkanäle und -methoden zum Einsatz kommen, um sicherzustellen, dass der Status der Initiative und ihr Fortschritt richtig verstanden werden.

Die Rolle von Feedback

Unabhängig davon, ob es darum geht, einen Service, eine Gruppe von Services, eine Practice, einen Prozess, eine technische Umgebung oder ein anderes Service Management-Element zu verbessern: Keine Verbesserungsiteration findet im luftleeren Raum statt. Während der Iteration können sich die Umstände ändern und neue Prioritäten entstehen, und die Notwendigkeit der Iteration kann sich ändern oder sogar entfallen. Indem Feedback vor, während und nach jeder Iteration eingeholt und angewendet wird, wird sichergestellt, dass Aktionen auch unter veränderten Umständen zielgerichtet und angemessen durchgeführt werden können.

Als Feedback-Schleife wird häufig eine Situation bezeichnet, in der ein Teil des Outputs einer Aktivität als neuer Input verwendet wird. In einer gut funktionierenden Organisation wird Feedback aktiv gesammelt und entlang der Wertschöpfungskette umgesetzt. Gut konzipierte Feedback-Mechanismen erleichtern das Verständnis folgender Aspekte:

• der Wahrnehmung des geschaffenen Werts durch Endanwender und Kunden
• der Effizienz und Effektivität von Aktivitäten der Wertschöpfungskette
• der Effektivität von Service-Governance und Kontrolle durch das Management
• der Schnittstellen zwischen der Organisation und ihren Partnern sowie dem Lieferantennetzwerk
• der Nachfrage nach Produkten und Services

Erhaltenes Feedback kann analysiert werden, um Verbesserungsmöglichkeiten, Risiken und Schwierigkeiten zu identifizieren.

Gemeinsame Verwendung von Iteration und Feedback

Die Verwendung von Timeboxing, Iterationen und Feedback-Schleifen im Prozess bietet folgende Vorteile:

• größere Flexibilität
• schnellere Reaktion auf Kunden- und Geschäftsanforderungen
• die Befähigung, Ausfälle schneller erkennen und darauf reagieren zu können
• eine allgemeine Verbesserung der Qualität

Durch angemessene Feedback-Schleifen zwischen den Teilnehmern einer Aktivität erhalten diese ein besseres Verständnis dafür, woher ihre Aufgaben kommen, wohin ihre Outputs gehen und wie sich ihre Aktionen und Outputs auf die Ergebnisse auswirken. Dies macht es ihnen wiederum möglich, bessere Entscheidungen zu treffen.

Anwenden des Prinzips

Berücksichtigen Sie diesen Rat, um dieses Prinzip erfolgreich anzuwenden:

• Das Ganze verstehen, aber etwas tun Manchmal stellt der Wunsch, alles zu verstehen und zu berücksichtigen, das größte Hindernis für iterative Weiterentwicklung dar. Dies kann zu dem führen, was manchmal als „Paralyse durch Analyse“ bezeichnet wird. Es bedeutet, dass so viel Zeit auf die Analyse der Situation verwendet wird, dass keine Maßnahmen zur Lösung ergriffen werden. Es ist wichtig, das große Ganze zu verstehen, aber es ist auch wichtig, Fortschritte zu erzielen.
• Das Umfeld verändert sich ständig, sodass Feedback unerlässlich ist Da alles ständig im Wandel ist, ist es sehr wichtig, jederzeit und auf allen Ebenen Feedback einzuholen und zu verwenden.
• Schnell bedeutet nicht unvollständig Nur weil eine Iteration klein genug ist, um schnell durchgeführt zu werden, bedeutet das nicht, dass sie nicht alle für den Erfolg notwendigen Elemente enthalten sollte. Alle Iterationen sollten in Übereinstimmung mit dem Konzept des minimal funktionsfähigen Produkts durchgeführt werden. Ein minimal funktionsfähiges Produkt ist eine Version des Endprodukts, die maximales mögliches Lernen mit dem geringsten Aufwand ermöglicht.

Zusammenarbeiten und Transparenz fördern

Wenn bei Initiativen die richtigen Leute in den richtigen Rollen beteiligt werden, profitieren Bemühungen von einer stärkeren Zustimmung, erhöhter Relevanz (denn es stehen bessere Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung) und größeren langfristigen Erfolgsaussichten.

Kreative Lösungen, tatkräftige Beiträge und wichtige Perspektiven können von unerwarteter Stelle kommen. Daher ist Inklusion normalerweise besser als Exklusion. Kooperation und Zusammenarbeit sind besser als isoliertes Handeln im Elfenbeinturm (sogenannte „Silo-Aktivitäten“). Solche Silos können durch das Verhalten von Einzelpersonen und Teams entstehen, aber auch durch strukturelle Ursachen. Dies geschieht normalerweise dann, wenn Funktionen oder Geschäftseinheiten in einer Organisation behindert werden oder nicht zusammenarbeiten können, weil ihre Prozesse, Systeme, Dokumentation und Kommunikation so konzipiert sind, dass sie nur die Anforderungen eines bestimmten Teils der Organisation erfüllen. Die Anwendung des Grundprinzips „Ganzheitlich denken und arbeiten“ (siehe Abschnitt 4.3.5) kann Organisationen helfen, Barrieren zwischen Arbeitssilos abzubauen.

Die Anerkennung der Notwendigkeit einer echten Zusammenarbeit war einer der treibenden Faktoren bei der Entwicklung eines Ansatzes, der heute als DevOps bekannt ist. Ohne effektive Zusammenarbeit funktionieren weder agile oder Lean-Konzepte noch andere ITSM-Frameworks oder -Methoden.

Eine Zusammenarbeit, die zu echten Ergebnissen führt, erfordert Informationen, Verständnis und Vertrauen. Aufgaben und deren Resultate sollten sichtbar gemacht werden, versteckte Interessen sollten vermieden werden und Informationen sollten so uneingeschränkt wie möglich geteilt werden. Je mehr Menschen wissen, was warum passiert, desto eher sind sie bereit zu helfen.

Je weniger Personen in die anstehenden Verbesserungsmaßnahmen eingeweiht sind, desto schneller entstehen Mutmaßungen und Gerüchte. Häufig kommt es zu Widerständen gegen Veränderung, weil Mitarbeiter darüber spekulieren, was sich verändern wird und wie sich die Veränderungen auf sie selbst auswirken könnten.

Zusammenarbeit mit den richtigen Akteuren

Die Identifikation und Verwaltung aller Stakeholder-Gruppen, mit denen eine Organisation zu tun hat, ist wichtig, da die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit notwendigen Personen und Perspektiven aus diesen Stakeholder-Gruppen gewonnen werden können. Wie der Name schon sagt, ist ein Stakeholder jeder, der eine Beteiligung (engl. stake) an den Aktivitäten der Organisation hat, einschließlich der Organisation selbst, ihrer Kunden und/oder Anwender und vieler anderer. Die Zahl der Stakeholder kann sehr groß sein.

Die erste und offensichtlichste Stakeholder-Gruppe sind die Kunden. Das Hauptziel eines Service Providers ist es, Ergebnisse zu unterstützen, an denen seine Kunden interessiert sind, sodass die Kunden starkes Interesse an der Fähigkeit des Service Providers haben, Services effektiv zu verwalten. Einigen Organisationen fällt der Umgang mit Kunden jedoch schwer. Ein Service Provider hat unter Umständen das Gefühl, dass es zu schwierig ist, Input oder Feedback vom Kunden zu erhalten, und dass die daraus resultierenden Verzögerungen Zeitverschwendung sind. Genauso können Kunden, nachdem sie ihre Anforderungen definiert haben, das Gefühl haben, dass der Service Provider den Service allein bereitstellen kann, ohne dass weiterer Kontakt erforderlich ist. Wenn es um die Verbesserung der Practices eines Service Providers geht, sieht der Kunde möglicherweise keinen Bedarf, sich auf irgendeine Art und Weise zu beteiligen. Letztendlich führt das richtige Maß an Zusammenarbeit mit Kunden aber zu besseren Ergebnissen für die Organisation, ihre Kunden und andere Stakeholder.

Weitere Beispiele für die Zusammenarbeit mit Stakeholdern:

• Entwickler, die mit anderen internen Teams zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass das, was entwickelt wird, effizient und effektiv betrieben werden kann. Entwickler sollten mit technischen und nicht-technischen Betriebsteams zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass diese bereit, willens und in der Lage sind, den neuen oder geänderten Service in Betrieb zu nehmen und vielleicht sogar an Tests teilzunehmen. Entwickler können auch mit Betriebsteams zusammenarbeiten, um Defekte (Probleme) zu untersuchen und Workarounds oder dauerhafte Lösungen zur Behebung dieser Defekte zu entwickeln.
• Lieferanten, die mit der Organisation zusammenarbeiten, um ihre Anforderungen zu definieren und Ideen für Lösungen für Kundenprobleme zu entwickeln
• Relationship-Manager, die mit Servicekonsumenten zusammenarbeiten, um ein umfassendes Verständnis der Anforderungen und Prioritäten der Servicekonsumenten zu erlangen
• Kunden, die miteinander kooperieren, um ein gemeinsames Verständnis ihrer geschäftlichen Schwierigkeiten zu entwickeln
• interne und externe Lieferanten, die miteinander kooperieren, um gemeinsame Prozesse zu prüfen und Möglichkeiten zur Optimierung und Automatisierung zu identifizieren

Kommunikation für Verbesserung

Der Verbesserungsbeitrag jeder Stakeholder-Gruppe auf jeder Ebene sollte verstanden werden; es ist auch wichtig, die effektivsten Methoden für die Interaktion mit diesen Gruppen festzulegen. Beispielsweise kann der Verbesserungsbeitrag von Kunden eines Public Cloud-Service in Form einer Umfrage oder Checkliste mit Optionen für verschiedene Funktionalitäten geleistet werden. Bei einer internen Kundengruppe kann der Verbesserungsbeitrag aus Feedback bestehen, das über einen Workshop oder ein Zusammenarbeitstool im Intranet der Organisation eingeholt wird.

Manche Mitwirkende müssen möglicherweise auf einer sehr detaillierten Ebene involviert werden, während andere einfach als Prüfer oder Kontrollinstanzen fungieren können. Abhängig vom Service und der Beziehung zwischen dem Service Provider und dem Servicekonsumenten, können die Erwartungen an den Grad und die Art der Zusammenarbeit stark variieren.

Steigern der Dringlichkeit durch Transparenz

Wenn der Workload und der Arbeitsfortschritt für (interne oder externe) Stakeholder unzureichend transparent sind, besteht das Risiko, dass der Eindruck entsteht, die Arbeit habe keine Priorität. Wenn eine Initiative an ein Team, eine Abteilung oder eine andere Organisation kommuniziert und danach nie wieder oder nur selten erwähnt wird, wird sie schnell als unwichtig wahrgenommen. Genauso gilt: Wenn Mitarbeiter versuchen, Verbesserungsmaßnahmen im Vergleich zu täglichen Aufgaben mit hoher Dringlichkeit zu priorisieren, erscheinen Verbesserungsmaßnahmen oft weniger wichtig, es sei denn, ihre Bedeutung wurde transparent gemacht und sie werden vom Management der Organisation unterstützt.

Eine unzureichende Transparenz von Aufgaben führt zu mangelhaften Entscheidungen, was es wiederum der Organisation erschwert, interne Fähigkeiten zu verbessern. Es wird dann schwierig, Verbesserungen zu fördern, da nicht klar ist, welche wahrscheinlich die größten positiven Auswirkungen auf Resultate haben. Um dies zu vermeiden, muss die Organisation kritische Analyseaktivitäten wie die folgenden durchführen:

• Verstehen des Ablaufs von Work In Progress
• Identifizieren von Blockaden und überschüssiger Kapazität
• Aufdecken von Verschwendung

Es ist wichtig, die Anforderungen von Stakeholdern auf allen Ebenen zu berücksichtigen und zu erfüllen. Die Führungskräfte der unterschiedlichen Ebenen sollten Verbesserungsmaßnahmen betreffende Informationen außerdem selbst an ihre Mitarbeiter kommunizieren. Zusammengenommen werden diese Maßnahmen betonen, was getan wird, warum es getan wird und in welchem Verhältnis es zur erklärten Vision, der Mission, den Zielen und Zielsetzungen der Organisation steht. Art, Medium und Häufigkeit dieser Informationen festzulegen, ist entscheidender Bestandteil der Kommunikation.

Anwenden des Prinzips

Berücksichtigen Sie diesen Rat, um dieses Prinzip erfolgreich anzuwenden:

• Zusammenarbeit bedeutet nicht Konsens Es ist nicht notwendig bzw. nicht einmal immer sinnvoll, einen Konsens aller an einer Initiative Beteiligten zu erzielen, bevor man weitermacht. Manche Organisationen sind so sehr daran interessiert, einen Konsens zu erzielen, dass sie versuchen, alle zufriedenzustellen, und am Ende entweder nichts tun oder ein Ergebnis erzielen, das die Anforderungen keines der Beteiligten richtig erfüllt.
• Kommunizieren Sie so, dass Sie die Zielgruppe erreichen Um verschiedene Stakeholder zu berücksichtigen, verwenden viele Organisationen entweder sehr traditionelle Kommunikationsmethoden, oder sie verwenden die gleiche Methode für die gesamte Kommunikation. Die Wahl der richtigen Methode und Botschaft für jede Zielgruppe ist entscheidend für Erfolg.
• Entscheidungen können nur auf Basis sichtbarer Daten getroffen werden Entscheidungen zu treffen, ohne Daten zur Verfügung zu haben, ist riskant. Es sollten Entscheidungen darüber getroffen werden, welche Daten benötigt werden und welche Aufgaben daher sichtbar gemacht werden müssen. Mit der Datenerhebung können Kosten verbunden sein und die Organisation muss diese Kosten gegen den Nutzen und die beabsichtigte Verwendung der Daten abwägen.

Ganzheitlich denken und arbeiten

Alle Services, Practices, Prozesse, Abteilungen und Lieferanten sind Teil eines größeren Netzwerks. Die Outputs, welche die Organisation für sich selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder liefert, leiden, wenn sie nicht auf integrierte Weise arbeitet, um ihre Aktivitäten als Ganzes und nicht als getrennte Teile im Blick zu haben. Alle Aktivitäten der Organisation sollten sich auf die Bereitstellung von Wert konzentrieren.

Services werden internen und externen Servicekonsumenten durch die Koordination und Integration der vier Dimensionen des Service Managements bereitgestellt.

Einen ganzheitlichen Ansatz für das Service Management zu verfolgen bedeutet, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie alle Teile einer Organisation auf integrierte Weise zusammenarbeiten. Dazu ist eine End-to-End-Transparenz der Art und Weise erforderlich, wie die Nachfrage erfasst und in Ergebnisse übertragen wird. In einem komplexen System kann sich die Änderung eines Elements auf andere Elemente auswirken und diese Auswirkungen müssen, wenn möglich, identifiziert, analysiert und eingeplant werden.

Anwenden des Prinzips

Berücksichtigen Sie diesen Rat, um dieses Prinzip erfolgreich anzuwenden:

• Seien Sie sich der Komplexität der Systeme bewusst Unterschiedliche Komplexitätsgrade erfordern unterschiedliche Heuristiken für die Entscheidungsfindung. Die Anwendung von Methoden und Regeln, die für ein einfaches System konzipiert sind, kann in einem komplexen System, in dem die Beziehungen zwischen den Komponenten kompliziert sind und sich häufiger ändern, ineffektiv oder sogar abträglich sein.
• Zusammenarbeit ist der Schlüssel zu ganzheitlichem Denken und Arbeiten Wenn die richtigen Mechanismen für eine gute Zusammenarbeit aller relevanten Stakeholder geschaffen werden, wird es möglich sein, jede Schwierigkeit ganzheitlich anzugehen, ohne dass es zu Verzögerungen kommt.
• Suchen Sie, wenn möglich, nach Mustern in den Anforderungen von und Interaktionen zwischen Systemelementen Nutzen Sie das Wissen in jedem Bereich, um festzustellen, was für den Erfolg unerlässlich ist und welche Beziehungen zwischen den Elementen die Ergebnisse beeinflussen. Anhand dieser Informationen können Anforderungen antizipiert, Standards gesetzt und eine ganzheitliche Sichtweise erreicht werden.
• Automatisierung kann eine ganzheitliche Arbeitsweise erleichtern Wenn die Möglichkeiten gegeben und ausreichende Ressourcen vorhanden sind, kann Automatisierung eine Ende-zu-Ende-Transparenz für die Organisation unterstützen und ein effizientes Mittel für integriertes Management darstellen.

Auf Einfachheit und Praktikabilität achten

Verwenden Sie immer nur so viele Schritte, wie zum Erreichen eines Ziels absolut nötig. Ergebnisbasiertes Denken sollte verwendet werden, um praktische Lösungen zu produzieren, die wertvolle Ergebnisse liefern. Wenn ein Prozess, ein Service, eine Maßnahme oder eine Messgröße nicht zur Wertschöpfung beiträgt bzw. kein nützliches Ergebnis erzielt, sollte die Komponente entfernt werden. Dieses Prinzip mag offensichtlich erscheinen, wird jedoch häufig ignoriert. Das Ergebnis sind übermäßig komplexe Arbeitsmethoden, die weder die Ergebnisse maximieren noch die Kosten minimieren.

Der Versuch, für jede Ausnahme eine Lösung bereitzustellen, führt oft zu einer Verkomplizierung. Beim Erstellen eines Prozesses oder Service müssen Ersteller Ausnahmen berücksichtigen, aber sie können sie nicht alle abdecken. Stattdessen sollten Regeln aufgestellt werden, die zum allgemeinen Umgang mit Ausnahmen verwendet werden können.Der Versuch, für jede Ausnahme eine Lösung bereitzustellen, führt oft zu einer Verkomplizierung. Beim Erstellen eines Prozesses oder Service müssen Ersteller Ausnahmen berücksichtigen, aber sie können sie nicht alle abdecken. Stattdessen sollten Regeln aufgestellt werden, die zum allgemeinen Umgang mit Ausnahmen verwendet werden können.

Beurteilung der beizubehaltenden Ressourcen